Людям
нужны отношения

Потребители всегда так или иначе взаимодействовали с компаниями, так или иначе оценивали их и так или иначе представляли себе идеальные, с их точки зрения, отношения с компаниями. Однако знать, как именно люди видят эти отношения, а главное, иметь возможность укреплять их симпатии к конкретным брендам и подталкивать их к совершению покупок маркетологи могут только сейчас, с появлением сложных инструментов анализа. Но это повлекло за собой и новую проблему: люди теперь рассчитывают, что компании понимают, каких взаимоотношений им хочется, и соответственно будут действовать. К сожалению, ожидания потребителей оправдываются отнюдь не всегда. Хотя ежегодно компании тратят $11 млрд на программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), часто они не понимают, что именно им делать. У них нет информации, а потому они и не подозревают, что эти отношения складываются очень по-разному, и не знают, как укреплять или исправлять их. Маркетологи неплохо представляют себе аудиторию бренда с демографической точки зрения — пол, возраст, доход, образование — и, сопоставляя эти данные с данными о покупках, сегментируют потребителей по доходу, который они приносят компании. Но такое чисто практическое, основанное на интересах бизнеса восприятие потребителей означает, что для многих фирм покупатели — это ресурсы, которые надо учитывать на случай так называемых апселлов или кросс-продаж, а не живые люди, для которых важны отношения с компаниями. Поэтому компании чаще всего строят отношения с потребителями бессистемно и без выгоды для себя, допуская грубые промахи и тем самым заставляя людей отворачиваться от них. Человек хочет, чтобы к нему относились как к другу, но в нем видят в лучшем случае участника сделки, в худшем — противника. Бывает и наоборот: человеку нужно лишь что-то купить или получить услугу, а компания набивается ему в друзья. Раз за разом мы видим, что людей раздражает неумение ­компаний найти верный тон. Мы исследуем проблему взаимоотношений потребителей и предприятий из разных отраслей и стран уже двадцать лет и поняли, как ­компаниям обеспечивать себя информацией о том, какого рода контакты с ними нужны потребителям. Кроме того, мы выявили несколько типов взаимоотношений и соответствующие им правила игры. Кого-то более чем устраивает «мимолетный роман» с брендом. Кто-то предпочитает отношения, построенные по принципу «хозяин — слуга», при которых покупатель отводит себе роль хозяина услужливой компании. Мы все это объясним и покажем, почему отношения — важный для прибыльности фактор. Новый принцип выстраивания взаимоотношений

Почему важны отношения? Вот несколько ­примеров из нашего исследования. Клиент новой фирмы, доставляющей продукты, рад, что теперь он избавлен от ненавистного ему дела — хождения по магазинам. Он желает фирме долгих лет жизни и потому, чтобы помочь ей работать лучше, делится с ней на ее сайте своими соображениями. Но в ответ получает рекламу, призывающую его чаще делать заказы. Клиент неприятно озадачен, он все реже пользуется услугами фирмы, считая, что ей нет до него дела.

Эти явные неудачи в отношениях с клиентами говорят о том, что маркетологам предстоит еще узнать много нового о потребителях. Прежде всего они должны понять, что у людей могут быть очень разные отношения с компаниями. Мы провели структурированный количественный опрос потребителей из Китая, Германии, Испании и США. В нашу выборку попало более 200 брендов из 11 отраслей, в том числе автомобильной, авиаперевозок, СМИ, производства средств гигиены. Мы увидели, что связи людей с брендами варьировались на многих направлениях, и выявили 29 типов отношений. Большинству компаний, выпускающих товары массового спроса, не известен наш метод, но он дал бы им куда больше полезной информации, чем традиционные методы сегментации на основе демографических данных, сведений об алгоритме покупок или приносимого клиентами дохода. Отношения бывают хорошими или плохими (одни покупатели считают, что у них с компаниями приятельские или родственные связи, другие видят в компаниях «бывших друзей», а то и «врагов»). Кто-то испытывает смешанные чувства, например «любви — ненависти». Кто-то лишь изредка покупает продукцию бренда, а кто-то постоянно. Кроме того, эти отношения могут быть прочными или слабыми. Бывает, что сильнее одна сторона, а иногда обе равноправны. К отношениям некоторых типов менеджеры совершенно не готовы. Речь идет, например, о модели «хозяин — слуга» или «случайная связь». Конечно, бывают слишком привередливые покупатели, но менеджеры никак не могут уяснить, что для одних людей главное — чтобы их выслушали, чтобы их уважали, а для других — чтобы их любили, даже в случае «быстротечной связи» (чаще всего люди страстно, но ненадолго увлекаются модными брендами, соцсетями, популярным ПО и азартными играми). Кроме того, поначалу некоторых менеджеров отпугивает наша терминология: она кажется им слишком «интимной». Но наши исследования подтвердили, что наши метафоры и формулировки весьма точно отражают характер отношений между потребителями и брендами. Чтобы классифицировать потребителей по типу отношений, нужно собирать информацию о том, чего они хотят от компании и что их с ней связывает. То есть нужен радар, который улавливал бы исходящие от потребителей сигналы. Перехват сигналов

Прежде всего компаниям надо понять, отношения каких типов в настоящий момент существуют между ними и клиентами. Проще всего сделать это с помощью опросов и интервью. Скажем, Frito-Lay провела так называемые этнографические интервью, чтобы выяснить, отношения каких типов сложились у потребителей с каждым из брендов компании и каких отношений им бы хотелось. Оказалось, что чипсы, попкорн и сырные палочки Cheetos покупали в основном взрослые — поглощая их, люди словно возвращались в детство. Им нравились ярко-оранжевый цвет упаковки, то, что чипсы или палочки насыпаны в пакеты как попало, а не уложены аккуратными рядами, и даже то, что пачкаются руки (люди облизывали пальцы, и у них возникало ощущение, что они нарушают правила). Такой тип отношений мы называем «тайным романом». Маркетологи могут обеспечить себе много новой информации, настроив соответствующим образом CRM-системы. Компании получают массу данных о потребителях (посредством элект­ронных писем, интернет-чатов между клиентами и своими торговыми представителями, телефонных звонков), в том числе «отношенческие» сигналы, но не умеют извлекать и анализировать их. А сигналы эти говорят о том, какого рода отношения с компанией нужны людям, каковы они на самом деле и как могли бы развиваться. Важно научиться слушать и слышать потребителей. Компании могли бы вылавливать многочисленные сигналы в соцсетях. Международная компания GfK, специализирующаяся на маркетинговых и социальных исследованиях, и­ ­фирмы вроде Oxyme, которые анализируют то, что пишут в Twitter, Facebook и других социальных сетях, в блогах и на форумах, с помощью особого ПО распознают эмоции пользователей. Хотя люди, размещающие посты в соцсетях, не всегда принадлежат к типичной потребительской аудитории бренда, эмоции — важный материал для классификации отношения к компании, превалирующего в данной группе. Если, к примеру, очевидно выявляется сильная положительная эмоция, если при обсуждении бренда часто употребляются такие слова, как «люблю» и «поклонник», то, видимо, правильно будет считать, что у потребителей, от которых исходят такие сигналы, «супружеские» отношения с брендом. Если человек говорит, что «без ума» от бренда и без него «жить не может», то тут, вероятнее всего, другой случай — модель «дилер — зависимый». Анализ посылаемых пользователями сигналов дает компании обильную информацию о том, хотят люди углублять или, наоборот, прекратить отношения с ней, как они реагируют на те или иные ее нововведения, скажем новые цены. Собранные и обработанные данные отражают реальное положение дел. Если грамотно воспользоваться этой информацией, то можно понять, отношения какого типа выгоднее всего компании. Сильные, прочные узы обычно и самые продолжительные. Они помогают завоевывать долю рынка, а благодаря их предсказуемости ими проще управлять. Но, как показывает наше исследование, часто они обеспечивают меньше прибыли, чем другие. Скажем, отношения «супружеского» или «приятельского» типа требуют слишком много ресурсов: чтобы наладить и поддерживать их, нужны существенные затраты. А уж если отношения выстроены, то любое повышение цен или изменение условий потребители расценят как предательство. Стоило Amazon повысить на 25% стоимость подписки на Amazon Prime, как пользователи сразу же заговорили о неуемных аппетитах компании. Они почувствовали себя беззащитными перед ней и вдруг увидели, что партнерские, как им казалось, отношения обернулись их зависимостью от Amazon. «Мимолетное увлечение» — модель отношений, толерантных к высоким ценам, но сама их быстротечность порождает «пики» и «провалы» в доходах бизнеса; кроме того, компаниям дорого обходится стремление не обмануть потребителей в их ожиданиях и обеспечить им сильные эмоции. И все же «мимолетные увлечения» весьма прибыльны и жизнеспособны. В ходе эксперимента мы создали два бренда онлайновых фотоателье и с помощью нехитрых приемов, в том числе разной стилистики оформления сайтов, стимулировали «дружбу» с одним и «мимолетное увлечение» другим. Вокруг «дружеского» бренда сложился более стабильный круг пользователей, но, когда оба сайта «случайно» потеряли фотографии, больше пострадал именно он, а бренд, вызывавший «мимолетное увлечение», наоборот, окреп. Провинность словно вдохнула в отношения с ним новую энергию, возможно потому, что добавила элемент риска и заставила поволноваться (см. врезку «“Друзья” и “Знакомые”»).

Правила

Составив представление о своих взаимоотношениях с потребителями, можно целенаправленно формировать типы отношений, соответствующие стратегическим задачам компании. Для этого надо знать негласные правила, нарушение которых ставит эти отношения под угрозу (см. врезку «Правила и нормы»). Правила основываются на ожиданиях потребителей. Если речь идет о «мимолетном увлечении», значит, люди хотят новизны, сильных эмоций, возможности вести себя раскованно, пробовать себя в новых ролях. Если бренд даст им желаемое, они влюбятся в него и на время он займет важное место в их жизни. Если он хоть в чем-то не оправдает их ожиданий, люди воспримут это как предательство и отвернутся от бренда. Усвоив правила, можно действовать, ориентируясь на ожидания потребителей и выстраивая отношения так, чтобы добиться оптимального соотношения разных их типов. Это предполагает стимулирование желательных или создание более выгодных для компании связей. Иногда нужно изменить тактику, поддерживая и пестуя модель отношений, предпочтительных для целевой аудитории. Расскажем коротко о каждом стратегическом плане действий. Выстраивайте нужные отношения. Если покупатели проявляют явную склонность к отношениям, выгодным компании (которые соответствуют ее главной стратегической цели, повышая ее доходы или увеличивая ее долю рынка), ей следует отвечать взаимностью. Если, допустим, клиент близко к сердцу принимает дела фирмы, как в примере с компанией, доставляющей продукты, то надо признать его как значимого партнера, который может внести лепту в разработку новых товаров или услуг. Поясним на примере Swatch. Компания подогревает «мимолетные увлечения» потребителей, выпуская недорогие часы оригинального дизайна, рассчитанные всего на один сезон. Тем самым она дает людям возможность изменить свой стиль и вступить с брендом в короткие, ни к чему не обязывающие отношения. Эта стратегия маркетинга резко отличается от традиционной, согласно которой человек покупает за свою жизнь не больше двух дорогих часов. На сайте General Mills появилось уведомление о новом правиле: в случае спорных вопросов не будут приниматься претензии потребителей, которые скачивали купоны, участвовали в розыгрышах или общались с компанией в социальных сетях вроде Facebook. И оказалось, что это не укрепило «супружеские» узы с постоянными потребителями: нововведение возмутило их. И компания пошла на попятный. Еще пример неудачной попытки выстроить отношения с потребителями дает компания Zipcar, предоставляющая услуги краткосрочной аренды автомобилей. Она хотела сплотить клиентов в сообщество, но, как показало исследование, людей интересовала лишь практическая сторона дела. Им нужны были чистые, современные ­автомобили в хорошем состоянии, большой выбор, качественное обслуживание и удобные схемы оплаты. Неудивительно, что недавно Zipcar была куплена конкурентом — компанией Avis. Масштаб прокатного бизнеса Avis и ее профессионализм идеально отвечают представлениям клиентов о деловых отношениях с компанией. Перенастраивайте отношения. От компаний определенного рода — банками, провайдерами кабельного телевидения, авиалиниями, крупными ритейлерами вроде Walmart — люди обычно ничего хорошего не ждут. Но зная об этом, компания может изменить отрицательное отношение к себе. Например, Virgin Airlines, борясь за симпатии пассажиров, стала информировать их о правилах безопасности во время полета, разыгрывая целые представления с песнями и танцами.

Новые ориентиры

Что все это означает для подразделений маркетинга — их структуры и сути деятельности? Если они будут и дальше работать по-старому, метод, который мы рекомендуем, не приживется или от него не будет толку. Очень важно — видеть в отношениях с потребителями основу для долгого преуспевания бизнеса, один из главных его активов. Очень часто фирмы вручают базы данных своих CRM-систем заботам ИТ-отделов или независимых консультантов по программному обеспечению, основывают принципы обслуживания клиентов на простых алгоритмах, урегулирование кризисных ситуаций доверяют отделам по связям с общественностью и берут в качестве маркетологов людей, которым не хватает эмоционального интеллекта или которые плохо понимают психологию взаимоотношений. Мы считаем, что необходимо переориентировать маркетинг на отношения с потребителями, предусмотреть соответствующие новые должности и расширить границы маркетинга. Реорганизация маркетинга. Маркетинговым подразделениям необходимо выявлять как хорошие и выгодные отношения со своими потребителями, так и недружественные и не сулящие прибыли. Выбрав нужную стратегию — стимулирование, переключение или переучивание, — надо обучить персонал, изменить методы подбора сотрудников, ввести соответствующие системы поощрения и настроить на отношения рабочие процессы. Все маркетологи Frito-Lay прошли трехдневный семинар, посвященный психологии отношений, правилам отношений и восприятию исходящих от потребителей сигналов. В результате компания изменила принципы общения с клиентами. В исландской телекоммуникационной компании Siminn все сотрудники — от секретаря и рабочих, занимающихся прокладкой кабеля, до программистов — проходят обучение по специальной 18-месячной программе. Ее цель — объяснить каждому суть новой клиентоцент­ричной корпоративной стратегии и научиться ­руководствоваться ею в повседневной работе. Выполняя определенные упражнения, люди учатся понимать, когда их действия и решения согласовываются со стратегией, а когда — противоречат ей. Более того, маркетологи вместе с сотрудниками отдела персонала по-новому сформулировали должностные инструкции, чтобы впредь брать на работу людей, чутких к другим. Компания Eileen Fisher стала включать данные о типе взаимоотношений с клиентом в создаваемые для каждого персональные «досье». Туда же заносят информацию о соответствующих правилах работы с клиентом и его прибыльности. Все сотрудники, от топ-менеджеров до продавцов, осознают важность отношений и учитывают их в своих решениях. Компании, ставящие во главу угла отношения с потребителями, порой довольно серьезно перекраивают всю организацию производства. В Swatch, например, работа столь разных служб, как маркетинговых коммуникаций, разработки продукции и продаж, подчинена принципу «мимолетного увлечения». В компании создали Swatch Design Lab, в которую набрали художников, архитекторов и промышленных дизайнеров — эти специалисты делают две коллекции в год, по 70 моделей в каждой.

Новые должности. В большинстве маркетинговых подразделений нет такого специалиста, который классифицировал бы типы отношений потребителей с компанией и ее брендами, придумывал, как укреплять их и т. д. Компаниям из отраслей, в которых преобладают отношения противостояния, стоило бы предусмотреть должность «менеджера по работе с оппонентами»: на нее стоило бы брать специалистов по урегулированию конфликтов и ведению переговоров. Брендам, у которых с потребителями сложились отношения типа «хозяин — слуга», нужны специально подготовленные люди, которые выполняли бы все пожелания людей. Компании, ставшие с покупателями «лучшими друзьями», могли бы многому научиться у Harley-Davidson. Уже 20 с лишним лет темпы роста фирмы выражаются в двузначных цифрах. И все это благодаря грамотной стратегии. В частности, у Harley-Davidson есть сотрудники, которые согласно их должностным обязанностям постоянно общаются с членами клуба байкеров Harley Owners Group (HOG) и числятся там «своими». Эти сотрудники, все до одного страстные фанаты «харлеев», примерно по 280 дней в году разъезжают на мотоциклах вместе с ­клиентами. Цель — гарантировать бренду Harley роль ­«близкого друга». «Маркетинговое сознание». Говорить об отношениях с потребителями как стратегическом ориентире можно лишь в том случае, если на него равняется не только маркетинг, но и все подразделения компании, которые взаимодействуют с покупателями или от которых зависят эти отношения. Прежде всего речь идет о двух направлениях работы, тех, что чаще всего отдают на аутсорсинг: ИТ и обслуживании. Важно, чтобы CRM-системы компании могли отслеживать, что потребители пишут в социальных сетях и напрямую сообщают компании, и анализировать эту очень нюансированную информацию. ИТ-отделам очень пригодились бы сотрудники с образованием в области социальных наук: например, специалисты по социальной психологии, клинической психологии и семейному консультированию. Они лучше подготовлены к тому, чтобы осмысливать данные, с которыми обычно работали ИТ-аналитики. В выстраивании отношений с клиентами особенно важную роль играют отделы обслуживания. Теперь их функции все чаще отдают на аутсорсинг (и людям платят гроши), именно поэтому компаниям пришлось стандартизировать и четко расписать все вероятные реплики сотрудников, беседующих с покупателями. Покупательница, которой в ответ на жалобы по поводу неудобных ей правил доставки предложили 200-долларовую подарочную карту, 15 лет пользовалась услугами магазина, много заказывала и ежегодно тратила десятки тысяч долларов. Подобно многим фирмам, рассчитанным на очень взыскательных покупателей, компания в целом умело выстраивала отношения с «нашей» клиенткой: учитывая приносимый ею доход, в корпоративной CRM-системе ей присвоили самый высокий статус. Тем не менее, когда эта покупательница просила войти в ее положение, представитель отдела обслуживания отвечал ей шаблонными фразами. Она предложила несколько возможных решений, уговаривала сотрудника просмотреть историю ее заказов и связаться с консультантом по покупкам, выделенным ей компанией, но тот лишь ссылался на правила оформления покупок, что показалось ей унизительным и оскорбительным. Она стала жаловаться вышестоящему руководству: именно тогда вице-президент по обслуживанию в качестве утешения предложил ей подарочную карту. Она пришла в ярость, потому что теперь ей надо было не только придумывать, как получать свои покупки, но и вникать в совершенно не нужные ей программы для потребителей. Чтобы предотвратить подобные случаи, компаниям нужно объяснять сотрудникам отделов обслуживания ценность взаимоотношений с потребителями, какие это отношения в настоящий момент и какими они должны быть в идеале. Вот почему в вопросах организации обслуживания важно предоставить право голоса маркетологам. Чтобы получить представление о том, как можно работать с клиентами, попробуйте связаться по телефону, в чате или по электронной почте с людьми из отдела обслуживания обувного интернет-магазина Zappoz. Наверняка вам попадется сотрудник, который благодаря личным качествам и праву действовать по своему усмотрению предложит вам то, что нужно именно вам. Важно, чтобы маркетологи могли делиться своими знаниями с сотрудниками всех отделов, так или иначе взаимодействующими с потребителями, в том числе с PR-специалистами и разработчиками сайта, и чтобы эти знания учитывались во всем, что делает компания. Никто не должен остаться в стороне, даже финансовый и юридический отделы. Это задача не из легких. Финансистам, для которых важнее всего рентабельность инвестиций и максимизация прибыли, наверняка не понравится идея льгот, стимулирующих те или иные типы отношений, и медленно, годами окупающихся программ развития отношений. Юридический отдел, который должен защищать бренд как стратегический актив и не допускать судебных исков, будет протестовать, если сотрудники, которые напрямую общаются с клиентами, начнут признавать свою вину за допущенные ими нарушения и извиняться перед людьми, лишь бы те не затаили зла на компанию. Даже стиль производственной деятельности может способствовать укреплению отношений. Именно ради этого в TD Bank изменили весь дух обслуживания — так, чтобы люди ощутили себя «друзьями» банка: в офисе ручки не прикреп­лены к столам, двери не захлопываются в пять часов, а в вестибюли посетителей не гонят, как стадо, вдоль канатов и стоек. В прежние времена неспособность компаний понять, чего от них ждут потребители, и правильно выстроить отношения с ними, еще можно было бы извинить невозможностью увидеть, что творится в головах и душах людей. Но нынешние CRM-системы позволяют фирмам взаимодействовать с каждым человеком по отдельности. Поэтому нужно переналадить эти системы на сбор «отношенческих», а не экономических данных. Если воз и ныне там, значит, компании просто не хотят уделять этому внимание. Нужна «информированная» эмпатия, то есть умение войти в положение покупателя, и тогда компании будут взаимодействовать с клиентами как с надежными партнерами. Объединяя «отношенческие» и большие данные, они уяснят, что их связывает с потребителями сейчас и какие отношения нужны людям. Если нацелить отдел маркетинга именно на отношения и позволить ему соответствующим образом информировать сотрудников, то можно исправить ошибки и наконец наладить тесные связи с клиентами.

* деятельность на территории РФ запрещена