Стойкий бизнес для
жаркого климата

В конце 2011 года наводнение в Таиланде нарушило глобальные поставки. Производители комплектующих выбыли из игры, и выпуск автомобилей ?у Toyota, Honda и некоторых других гигантов сократился на сотни тысяч. Toyota тогда недосчиталась $1,5 млрд. В октябре 2012 года, когда ураган Сэнди затопил Нью-Йорк, вышла из строя электроподстанция и Нижний Манхэттен на четыре дня погрузился в темноту. Штормовой нагон рекордной высоты — более четырех мет­ров — причинил Con Edison ущерб на сумму свыше $500 млн, а в совокупности всем нью-йоркским компаниям — на $6 млрд. Год спустя тайфун Хайян (по сей день остающийся самым мощным среди известных нам ударивших по суше тайфунов) разорил Филиппины, убив свыше 6 тысяч человек. Экономический ущерб превысил $14 млрд.

В какой степени каждое из этих стихийных бедствий связано с изменением климата, мы не знаем, но в целом ученые признают, что из-за глобального потепления природные катаклизмы происходят и будут происходить чаще и с большей разрушительной силой. Одновременно с этими тяжелыми катаклизмами (и, вероятно, именно из-за них) отмечается рост цен на многие ресурсы, важные для бизнеса и общества. Тенденция к снижению цен, наблюдавшаяся в прошлом столетии, резко переломилась (см. рис. «Взлет цен на сырье»). Ураганы, засухи и наводнения сокращают запас пополняемых ресурсов, таких как зерно и питьевая вода. Меньше становится ?и невозобновляемых ресурсов — нефти, металлов. Эти ресурсы еще не исчерпаны, однако легкодоступных и сравнительно дешевых мест добычи остается все меньше. Тем временем общий рост населения и появление новых богачей, особенно в Китае повышают спрос на сырье. Например, хлопок за два года подорожал вчетверо, и производители, а также продавцы одежды вынуждены делать нелегкий выбор: либо переложить убытки на покупателей, что заведомо сократит объем продаж, либо остаться практически без прибыли.

Сегодня бизнес и без того сталкивается с глобальными проблемами — демографический сдвиг, угроза коллапса финансовой системы, но спровоцированные изменениями климата стихийные бедствия и заметное убывание ресурсов уже вызывают беспрецедентные последствия, угрожающие и доходам компаний, и общему благосостоянию. Эти глобальные вызовы требуют от компаний фундаментального пересмотра стратегии и тактики. Чтобы осуществить перемены таких масштабов, понадобится координация усилий государственных и общественных организаций, частного сектора и граждан. Но возглавить реформу должен бизнес с его финансовыми и материальными ресурсами, его уникальными талантами и изобретательностью.

Стратегия разворота

Новые ориентиры

Более десяти лет я консультирую крупнейшие мировые компании и изучаю их работу в усложняющихся экологических и социальных условиях. До сих пор большинство из них довольствовались мелкими, но очевидными улучшениями своей экологической программы, проводя всем понятные и быстро окупающиеся проекты вроде энергосбережения. Однако настало время повысить ставки. Экстремальные перемены климата требуют столь же экстремальной реакции. Передовые компании уже приступают ?к «большому развороту». Радикально меняются стратегии, тактика и философия бизнеса — ради повышения стойкости и способности создавать новые ценности в мире, где ощущается нехватка ресурсов. «Большой разворот», который я собираюсь подробно обсудить, предполагает совершенно иной подход к коренным ценностям компании, ее видению ?и миссии, а также к партнерским отношениям (см. врезку «Стратегии большого разворота»).

Компании, готовые к переменам, получают шанс процветать вопреки непредсказуемым ?и грозным «черным лебедям», таким как резкие колебания производственных затрат или вошедшие в историю стихийные бедствия — ураган Сэнди и тайфун Хайян. Заведомо нам известно только одно: такие события неизбежны. Гуру неопределенности Нассим Талеб в книге «Антихрупкость» доказывает возможность создать такие системы, которые помогут организациям не только пережить непредвиденные катастрофы, но и укрепиться. Многократно повысив операционную эффективность, урезав расходы сырья и энергии, сократив выбросы, компании повышают гибкость и в перспективе становятся «антихрупкими». Жесткая дисциплина повышает сопротивляемость рискам и росту расходов: чем меньше требуется ресурсов, тем выше конкурентоспособность в мире, где доступного сырья становится меньше, а цены растут. Компании, которым удастся свести к минимуму потребление энергии или производить энергию самостоятельно из возобновляемых источников, смогут продолжать работу, даже если рухнет основная элект­росеть. Так, один из топ-менеджеров Walmart полагает, что запланированное к 2020 году шестикратное повышение потребления энергии из возобновляемых источников на местах позволит розничной сети «держать магазины открытыми ?в любую погоду, даже когда другие не работают».

Разворот обеспечит устойчивость доходов, то есть станет гарантией от перепадов спроса. Поскольку изменения климата и скудость ресурсов затронут всех клиентов, покупательские ожидания начнут меняться. Адаптируясь к новым потребностям, вводя необходимые инновации, компании смогут сохранить постоянный объем продаж или даже его увеличить. Огромным, активно растущим рынком завладеют именно те компании, которые предложат товары и услуги на условиях более чистой, «безотходной» экономики — такого производства, при котором почти не будет потерь и драгоценные ресурсы можно будет продуктивно использовать снова и снова. Клиенты тоже постараются повысить собственную устойчивость, снижая расходы, рис­ки и зависимость от ресурсов. Эти тенденции охватят многотриллионные рынки строительства, промышленности, транспорта и прочие.

Компании, которые вовремя осознают, какой удар могут нанести изменения климата и недостаток ресурсов по любому звену цепочки, от сырья до переработки отходов, смогут удержать или даже увеличить свою долю рынка. Они удовлетворят главные потребности человечества и помогут сделать мир лучше. Однако большой разворот совершается не из филантропических или гражданских убеждений, а прежде всего по соображениям разумного эгоизма: многие уже сообразили, что на загибающейся планете плохо придется и капитализму. Удовлетворять рыночный спрос, не забывая о надвинувшихся на человечество угрозах, — это и есть хороший бизнес. Ниже приводится план, который поможет повысить производительность и сопротивляемость рискам, а также способствовать общему благосостоянию, что в свою очередь им же пойдет на пользу.

Во главе угла окажутся мировые проблемы, а орудия капитализма — рыночная экономика и конкуренция — помогут решить их с прибылью для бизнеса. Применять эти методы непросто, однако не следует считать их наивными или же нереалистичными. Многие компании уже начали их внедрять.

ПЕРСПЕКТИВА

Задавайте еретические вопросы

Бизнес должен отдавать себя отчет в том, как климатические изменения и нехватка ресурсов скажутся на перспективах и на возможности осуществить долгосрочные планы. Понимание будущего невозможно без достоверных экологических данных (см. врезку «Ставьте честолюбивые цели, опираясь на науку»).

Изменения климата и сокращение ресурсов сказывается на бизнесе, но активные действия, связанные с этими угрозами — задача не для квартального плана. Инновации и адаптация требуют постоянных усилий: за три месяца фантазия не развернется и инвестиции, необходимые для сохранения устойчивости, не рассчитаешь. Руководителям пора отходить от шаблонов Уолл-стрит, как это сделал гендиректор Unilever Пол Полман, отказавшийся от квартальных планов, чтобы сосредоточиться на перспективе.

Чтобы побороть сиюминутность и выработать долгосрочную стратегию, нужно задавать «еретические вопросы», то есть подвергать сомнению устоявшиеся процедуры ?в каждом отделе и на всех уровнях, от ?бизнес-модели до конкретных операций. Возьмем известный пример из современной логистики. Несколько лет назад некий менеджер UPS — крупнейшей компании доставки посылок — задал еретический вопрос: «Нельзя ли сократить расход топлива, если отказаться от левых поворотов?» Ныне и UPS, и другие перевозчики разрабатывают маршруты таким образом, чтобы, избегая левых поворотов, укорачивать суммарное расстояние и время в пробках, а в итоге экономят 30 млн литров бензина в год.

Другие компании тоже задают «наивные» вопросы — и находят новые подходы к производству, снижающие зависимость от ресурсов. Инноваторы в Adidas и Nike задумались, можно ли красить ткани вообще без воды (обычно ее требуется очень много). Обе компании разработали и внедрили такие технологии. А в Kimberly-Clark свой еретический вопрос: «Зачем накручивать туалетную бумагу и бумажные полотенца на картонную трубку?» Ответ на него — перевод стомиллионного производства Scott Naturals на рулоны без картонной основы.

Чем революционнее ересь, тем больше отдача. Некоторые компании занялись «обратными инновациями», перевернув создание новых продуктов ?с ног на голову: сначала делают для развивающихся стран дешевые версии с меньшими затратами материала и энергии, а потом выводят их и на европейские и американские рынки. Одну такую инновацию — портативный электрокардиограф — GE опробовала на индийском ?и китайском рынках, а затем стала продавать в США на 80% дешевле, чем конкуренты.

Нужно поощрять ересь и по продуктам, и по организации производства, подвергать сомнению даже бизнес-модели и аксиомы экономического роста. Так, Patagonia задала гениальный вопрос: «Можно ли научить клиентов покупать только то, что им действительно нужно?» (см. врезку «Рост в оскудевшем мире»).

Благодаря инновациям компании крепнут. Даже если воды будет мало, фабрики Adidas и Nike смогут функционировать без сбоев, и подорожание древесной массы ударит по Kimberly-Clark, которая обходится без картонных трубок, не так сильно, как по конкурентам. Компании, которые прибегают к обратным инновациям и выводят на рынок дешевые, поглощающие меньше ресурсов товары, смогут состязаться на любых рынках.

Важно искать инновации именно для нынешней ситуации — глобального потепления и оскудения ресурсов, разрабатывать новые процессы, стратегии и бизнес-модели. Можно ли сократить потребление воды и выброс углекислого газа, к тому же получив лояльных клиентов? Сможем ли, добавив к производству обслуживание, свести к минимуму воздействие на экологию? Как собрать всю использованную продукцию для переработки? Как добиться, чтобы деятельность увеличивала, а не сокращала ресурсы? ОЦЕНКА

Продуманно распоряжайтесь средствами

Грамотно использовать ресурсы — один из основных принципов бизнеса. Менеджеры постоянно решают, как лучше распорядиться людьми, финансами, средствами производства. Основным параметром оценки служит «отдача от инвестиций». Традиционные методы помогают компаниям по максимуму получать то, что представляется наиболее важным, — обычно это деньги. Однако никакой инструмент не может быть надежнее, чем заложенная в него информация. Нужно рассчитать и доходы, и расходы. Многие факторы, влияющие на ценность предложения, либо не имеют денежного выражения, либо не учитываются в расчетах. Они распадаются на две категории: 1) «внешние последствия», то есть положительные или отрицательные воздействия на внешний мир и 2) факторы, которые косвенно влияют на доходы и ценности самой компании, однако не поддаются измерению.

К негативным внешним последствиям относятся загрязнение окружающей среды и расход природных ресурсов, к позитивным — все, что компания делает для общества, не получая за это непосредственного вознаграждения (создание рабочих мест, умножение богатства). Не назначена рыночная стоимость и многому из того, что дает бизнесу и человечеству природа: чистый воздух и вода, относительно устойчивый климат, растения, животные и все прочее. Пора бы научиться оценивать этот природный капитал.

Когда ресурсу не приписана никакая ценность, бизнес предпочитает не вкладывать средства в его сохранность. Хуже того — потребляет без меры, пока он вдруг не исчерпается. Для мировой экономики атмосфера Земли — бесплатная отдушина для выброса углекислого газа. Хорошо хоть некоторые компании, например Dow Chemical и Puma, в партнерстве с Nature Conservancy, Trucost и PwC пытаются разобраться, какую ценность представляет для их бизнеса природа. Когда природные ресурсы оскудеют или когда им будет назначена рыночная цена — скорее всего, при участии государства, подготовленные компании во всеоружии встретят судный день (или вовсе его избегут).

Но пока что большинство руководителей не видят надобности расходовать время и деньги на какие-то внешние последствия. Зато они уделяют внимание нематериальным активам внутри компании — тоже недооцененным. К ним относятся: способность привлекать и удерживать таланты; поддержка и признание общества; сокращение рисков и повышение устойчивости; лояльность клиентов и капитал бренда. Отношение компании к обществу и окружающей среде влияет на этот нематериальный капитал, и, хотя эти ценности пока не отражены в бухгалтерии, от них во многом зависит рыночная стоимость компании.

Поскольку в показатель окупаемости инвестиций включено лишь то, что легко подсчитать ?(чаще всего — деньги), во все, что трудно измерить, компании вкладываются неохотно. Например, проекты по созданию возобновляемых источников энергии на месте производства требуют серьезных затрат, а отдача наступит недостаточно быстро, чтобы удовлетворить бухгалтера. Поэтому такие инициативы не проходят. Традиционные способы измерения упускают из виду и расходы природного капитала. Например, осушение и застройка прибрежных болот кажется выгодным вложением в недвижимость лишь потому, что роль этих земель как буфера от наводнений никак не оценена. С утратой этой ничейной зоны все прибрежные постройки, и жилые, и производственные, могут стать жертвой стихии. Если бы эти побочные расходы учитывались, коэффициент окупаемости такой застройки резко снизился бы.

Компаниям не хватает методов оценки непрямых выгод от инвестиционных решений ?в далекой перспективе. Такие методы появились в отраслях, вынужденных заглядывать в будущее, таких как фармацевтика и коммунальные услуги. Их применяют к экологическим и социальным проектам. Но бизнес мог бы уже сейчас откорректировать параметры возврата от инвестиций и включить в показатель «неосязаемые», но существенные ценности.

Некоторые компании, например 3M, IKEA ?и Intel, снижают порог рентабельности инвестиций в альтернативные источники энергии, «зеленые дома», защиту от загрязнения среды. Другие направляют часть бюджета в экологические проекты: так, Johnson & Johnson ежегодно выделяет $40 млн только на проекты по сокращению расхода энергии и парникового эффекта.

GE и Diversey (подразделение чистящих средств Sealed Air) создали портфели экологических проектов. Некоторые из них, например энерго­сберегающие, легко завоевывают симпатии и преодолевают порог окупаемости, а другие поначалу кажутся невыгодными, но «в пакете» с первыми тоже преодолевают этот порог. Можно сравнить это с портфелем акций в пенсионном фонде: в целом дивиденды накапливаются, хотя отдельные бумаги могут оказаться и малоприбыльными. Наконец, некоторые компании, не дожидаясь законов и санкций, сами назначают цену природному капиталу. По сообщению The New York Times, Национальный проект раскрытия информации о выбросах установил, что 29 американских компаний из числа крупнейших учитывают ?в долгосрочном планировании расходы, связанные с выбросом CO2. Обычно указываются «скрытые цены» для оценки возврата по инвестициям в долгосрочной перспективе, когда за это будут взимать деньги. Предусматривая в будущем плату за выбросы, эти компании уже сейчас помогают своим топ-менеджерам разглядеть риски долгосрочных инвестиций — например, вложений в угольные электростанции, которые могут сделаться гораздо менее прибыльными, а то ?и убыточными. Microsoft и Disney даже берут со своих подразделений деньги за каждую тонну выброшенного в атмосферу CO2, а полученные средства вкладывают в тщательно отобранные проекты по энергосбережению или борьбе с парниковым эффектом, например в лесонасаждение.

Сами по себе эти способы оценивать «неосязаемое» не так уж новы. Компании не могли точно рассчитать окупаемость НИОКР, маркетинга или выхода в другие регионы и тем не менее вкладывали во все это деньги. Ново лишь то, что этот подход начали применять к экологическим и социальным проектам, которые раньше встречали в штыки.

ПАРТНЕРЫ

Радикально новые формы сотрудничества

Серьезные проблемы с общими благами — такие как глобальные изменения климата или нехватка воды в регионе — требуют масштабных решений, с которыми ни одна компания не справится в одиночку. Нужно взаимодействие с тремя группами заинтересованных лиц: с государством, коллегами и конкурентами и клиентами. Чтобы побудить власти к действию, компаниям надо изменить свою позицию: из сторонних наблюдателей и оппонетов превратиться в поборников: лоббировать введение платы за выбросы, повышение требований к энергоэффективности, настаивать на массированных вливаниях государственных и частных средств в «зеленую» инфраструктуру. Такое лоббирование пойдет на пользу и обществу, и бизнесу: если вы производите наиболее энергоэффективные продукты, то вам только на руку сыграет повышение стандартов или введение платы за выброс CO2. Отстаивать инвес­тиции в экологичную экономику имеет смысл во многих секторах, связанных с энергетикой, транспортом, водоснабжением и другими элементами инфраструктуры.

Правительства зачастую инертны, поэтому начать разворот предстоит бизнесу. Из сравнительно новых методов: устанавливать своим подрядчикам требования, более строгие, чем казенные, то есть ввести регуляцию де-факто. Например, Walmart хочет, чтобы его поставщики с 2015 года публично отчитывались в использовании десяти токсичных компонентов и постепенно вытесняли их из производственного цикла. HP недавно предписала своим поставщикам снизить выброс CO2 при производстве и транспортировке на 20%.

Компании должны решать такие проблемы совместно, даже вместе с заклятыми конкурентами. Например, вместе удастся изменить принципы охлаждения еды и напитков. Современные хладагенты по большей части принадлежат к группе гидрофторуглеродов, газов, создающих парниковый эффект в тысячи раз сильнее, чем CO2. Coca-Cola стала искать замену хладагента, вместе с поставщиками вкладывала средства в новые технологии и даже собрала в коалицию Consumer Goods Forum, Greenpeace, Unilever и даже своего главного конкурента PepsiCo.

Появилась мощная идея «предконкурентной кооперации»: ключевые проблемы решать сообща, оставаясь во всем остальном соперниками. Каждая компания должна задать себе вопрос: «В чем мы на самом деле конкурируем? Что выделяет наш товар среди аналогов?» Coke ?и Pepsi конкурируют, наперебой предлагая новый улучшенный вкус, налаживая дистрибуторскую сеть и маркетинг, не замечая, насколько энергоэффективны их автоматы по продаже напитков.

Поскольку внедрение новых технологий обходится дорого, компаниям имеет смысл строить этот рынок сообща. Цепочки розничных магазинов, например, обмениваются методиками сокращения расхода энергии с тем большей охотой, что это способствует повышению спроса (и снижению цен) на новые товары, такие как энергоэкономные системы освещения ?и кондиционирования. Те же принципы можно применить и к решению других экологических проблем. Я начал строить Коалицию разворота ?в сфере энергетики: по замыслу она будет на паях закупать возобновляемую энергию и экологически чистые технологии, в том числе солнечные батареи и локальные электросети, а также аккумулировать энергию.

Создавая рынок для таких технологий, вкладывая в них долгосрочные инвестиции, члены коалиции смогут публично, широко оповестив общественность перейти на возобновляемые источники энергии. Расходы на ресурсы снизятся, а устойчивость перед стихийными бедствиями и сбоями энергоснабжения, преданность сотрудников и продажи возрастут. В коалиции коммунальщики тоже могли бы совершить величайший разворот, отказавшись от ископаемого топлива.

Решая системные проблемы, нужно сотрудничать со всеми партнерами — от поставщиков до клиентов. Большинство компаний оказывают влияние на окружающую среду и общество не своей работой, а деятельностью поставщиков. Нередко продукция наносит вред уже в процессе эксплуатации. Автомобили и моющие средства требуют огромного расхода энергии не при своем создании, а при использовании (нагревание воды для стирки). Некоторые компании-лидеры уже обращаются к своим клиентам — напрямую, если речь идет о B2B, или с помощью рекламы — и призывают общими усилиями сокращать расходы топлива, чтобы снизить экологический ущерб.

Устойчивость, доверие, процветание

Подлинная устойчивость в нестабильном мире означает не просто способность оправиться от удара, но и предотвратить его. Взявшись создавать более долговечный и устойчивый бизнес, компания оказывается на непривычной, парадоксальной территории: философия устойчивой системы подразумевает разнообразие и даже избыточный запас (что противоречит философии умеренности и сокращения расходов); сочетает быстрое движение и частые падения с трезвым расчетом, чуть ли не догматическое избегание риска для основной части бизнеса — и экстремальные риски для пилотных программ или небольших предприятий, где проводится эксперимент. Последнее особенно трудно принять, но это укладывается в общую логику.

Отважившиеся на эксперимент компании обращают себе на пользу еретические инновации, которые опрокидывают рынок вверх дном, и в то же время страхуются от рисков, сохраняя стабильность. В «Антихрупкости» Талеб советует разместить 90% средств в «безопасных» бумагах, а 10% вложить в самые что ни на есть рискованные предприятия, которые в переменчивых обстоятельствах могут принести десятикратную прибыль. Компании могут проделывать то же самое с производственными линиями, с отдельными предприятиями, запускать новые товары, которые будут конкурировать с основным брендом, но зато окупятся с лихвой, если вдруг резко изменятся потребности покупателей. Например, энергетические компании могут защитить себя от внезапного снижения спроса, предложив услуги по экономии энергии. Это и есть антихрупкость.

Разбирая перспективы, подходы и партнеров, я перечислил многие принципы антихрупкости. Эти методы помогут не только уберечь доходы, но и гарантируют устойчивость бренда: укрепят лояльность покупателя; привлекут ?в компанию таланты; клиентов, партнеров ?и государство свяжут узами взаимного доверия. Когда компания становится прозрачной, принимает на себя определенные обязательства ?и выполняет их, ей доверяют. Такая открытость уже не вопрос предпочтения: из-за новых технологий и глобальных сетей все тайное быстро становится явным. Клиенты хотят получать исчерпывающую информацию о приобретаемом товаре: где он изготовлен, как, кем из чего? Как материалы сказываются на окружающей среде? И репутация ваших смежников — не пренебрегают ли они экологическими требованиями?  — отражается на вашем бренде и перспективах.

Стратегии разворота не только защита, но ?и умное продвижение вперед. От них зависит не только бизнес, но и общее благосостояние. ?В мире, где ресурсы иссякают, а климат меняется, большой разворот станет наилучшим вложением в будущее вашей компании и человечества.

СТРАТЕГИИ БОЛЬШОГО РАЗВОРОТА

Чтобы обеспечить устойчивость, компаниям требуется троякая реформа: во-первых, пересмот-реть план, установить долгосрочные перспективы и вводить радикальные инновации; во-вторых, изменить параметры, по которым оценивается их деятельность (включить неденежные расходы и приобретения), а в-третьих, заключать новые союзы ради целей, которых не достичь ?в одиночку.