«Тренч — начало всех
наших начал»

Еще до того, как Анжела Аренц возглавила Burberry, компания щедро продавала лицензии, из-за чего бренд едва не лишился своей неповторимости. Что нужно было делать? Централизовать работу дизайнеров и модернизировать традиционный ассортимент.

Я стала гендиректором Burberry в июле 2006 года. Тогда сектор дорогой одежды и аксессуаров быстро рос во всем мире. И по идее, славная история Burberry, связанная прежде всего с ее легендарными плащами, уже сама по себе была большим пре­имуществом бренда перед другими. Но, когда я наблюдала, как топ-менеджеры собирались на первое наше совещание по стратегическому планированию, меня поразило вот что. Они прилетели из разных стран в классическую британскую сырость и серость, но ни на ком из 60 с лишним человек я не увидела тренча Burberry. Подозреваю, у большинства его вообще не было в гардеробе. Если уж наши руководители не носят нашу одежду, хотя им положена хорошая скидка, то стоит ли ждать, что люди ­станут покупать ее за полную цену?

Это красноречиво говорило о том, что с нами происходит. Даже на стремительно развивавшемся мировом рынке рост Burberry не превышал 2% в год. Фундамент у компании был превосходный, но по ходу международной экспансии она сбилась с пути, потеряла ориентиры. У Burberry были заключены лицензионные соглашения с 23 партнерами из разных стран: они получили право разрабатывать, производить и продавать продукцию под нашей маркой. И каждый делал что-то свое. Даже одежду и поводки для собак. В одном из наших самых шикарных лондонских магазинов была даже целая секция килтов. В сумме получалось что-то невразумительное: куча всего «для всех». А вот особенного, от чего захватывало бы дух, не хватало.

Если вы работаете в сегменте предметов роскоши, то общедоступность для вас — это конец. Бренд Burberry становился именно общедоступным. А ведь наша компания должна быть не просто любимой британской компанией с богатым прошлым. Она должна — в честной борьбе с куда более крупными соперниками — вернуть себе репутацию выдающегося производителя товаров класса люкс. Если говорить об игроках на этом рынке, то у Louis Vuitton Moet Hennessy доходы были в 12 раз выше, чем у Burberry, а у Pinault-Printemps Redoute — в 16 раз. Мы хотели бы получить часть средств их самых элитарных покупателей. Это во многом напоминало битву Давида с Голиафом.

Один «царь и бог»

На первый взгляд странно, что я возглавила компанию, которая считалась типично британской. Родом я со Среднего Запада: именно над такими, как я в те времена, когда я только пришла в Burberry, потешались в Financial Times. Но мне посчастливилось работать с самыми яркими представителями мира моды — от Пола Чэррона до Донны Каран. И учиться у них. У меня за плечами было 25 лет профессионального опыта.

Очков мне прибавляло и то, что я уважаю выдающиеся бренды, а к созданию некоторых и сама приложила руку. В Apple, Starbucks и т.п. я ценю неизменно высокое качество: в какое бы место на земном шаре я ни приехала, в каждом магазине меня обслужат на одинаково высоком уровне, а в каждом кафе мне принесут кофе-латте такого же вкуса и в такой же чашке. Вот это действительно грамотная торговая политика.

Но о Burberry нельзя было этого сказать. В каждом магазине все было по-своему. Когда я переходила в компанию, то по условиям договора полгода работала бок о бок со своим предшественником, переезжая с места на место и пытаясь понять, что представляет собой бренд в разных странах. В Гонконге меня представили директору по дизайну и ее подчиненным, и они с гордостью показали мне линию, которую создавали для этого рынка: трикотажные рубашки, в том числе поло — и все со знаменитой клеткой Burberry. Но никаких плащей.

Потом мы отправились в Америку. Там меня представили другому директору по дизайну и другим дизайнерам. Они разрабатывали верхнюю одежду, но стоить она должна была вдвое меньше, чем в Великобритании. Шили эти вещи в Нью-Джерси. Получалось, что мы выпускаем плащи Burberry с биркой «Made in USA». Потом я узнала, что в Италии и Германии партнеры, которые купили у нас лицензии, шили плащи, стоившие еще дешевле американских.

Лучшие бренды не поручают абы кому разрабатывать и производить всякую всячину. Стало ясно, что если Burberry хочет вернуть себе реноме безупречного люксового бренда, то в компании должен быть один директор по дизайну. У нас работал молодой дизайнер Кристофер Бейли, с которым я познакомилась еще у Донны Каран. Я считала его гением. И рекомендовала его топ-менеджерам, как человека, который мог бы «заправлять» брендом.

Через год мы распустили всех гонконгских дизайнеров, а некоторых американских позвали в Великобританию, где весь дизайн взял в свои руки Кристофер. Мы закрыли фабрику в Нью-Джерси и еще одну в Уэльсе (на ней шили рубашки поло) и стали модернизировать наше предприятие в Кастлфорде (Йоркшир), которое выпускает плащи Burberry. Закрытие фабрики в Уэльсе вызвало скандал. Меня и председателя совета директоров Burberry даже вызывали в парламент — давать показания. Но мы отстояли свое решение. Мы, как компания, всегда делаем то, что полезно для дела, ибо наша работа — защищать бренд и делать все для того, чтобы он был сильным и современным. А раз мы это делаем, пусть даже закрывая фабрику и увольняя 300 человек, то в свое время мы создадим гораздо больше рабочих мест. С тех пор мы удвоили численность персонала в Кастлфорде и почти втрое — на предприятиях других стран.

Курс на фирменный ассортимент

Компании Burberry 156 лет. В 1902 году она стала поставлять форму для офицеров британской армии, в ее же шинелях воевали британские солдаты на фронтах Первой мировой войны. Плащи Burberry стали своего рода символом Англии, недаром она несколько раз получала почетный титул поставщика королевского двора (он выдается на несколько лет) и обладает им сейчас. В экипировке Burberry совершали свои легендарные экспедиции Руаль Амундсен и Эрнст Шеклтон. Часто в фильмах звезды кино щеголяли в фирменных вещах Burberry. Более ста лет плащ Burberry считался признаком утонченного вкуса. Но когда я стала гендиректором, они составляли всего 20% от того, что производилось под маркой Burberry. Компания выпускала модную одежду и аксессуары с фирменной клеткой. Чем дольше мы изучали ситуацию, тем яснее понимали, что такая стратегия не согласуется с нашей концепцией бренда класса «люкс».

То, что компания «вырастает» из одного какого-то продукта и диверсифицируется, — не редкость. Louis Vuitton начинала с саквояжей, Gucci — с кожаных изделий. Но по-прежнему большую часть доходов они получали от продажи основной продукции. Анализируя ситуацию в отрасли, мы пришли к выводу, что из всех прославленных компаний, работающих в люксовом сегменте, только Burberry ничего не зарабатывала на своей истории. Придумывая новое, мы не опирались на наше славное прошлое.

Более того, некоторые из сильнейших наших активов мы почти не замечали. Наша ткацкая фабрика в Йоркшире производила разработанную Томасом Бёрберри водонепроницаемую ткань габардин, с чего, собственно, началась история компании. В 1901 году он получил заказ на разработку полной офицерской формы, а во время Первой мировой войны разработал плащ-тренчкот (название происходит от слов «траншея» и «пальто»). Ткацкая фабрика находилась недалеко от фабрики в Кастлфорде, где шили плащи, на севере Англии, — мы не поддались моде на аутсорсинг и не передали эти операции за тридевять земель. Что может быть лучше аутентичного бренда и производства, организованного по принципу вертикальной цепочки поставок? Но мы их не оптимизировали.

Обсудив ситуацию, мы поняли, как нам жить дальше: упирать на свои традиции, принадлежность к британской культуре, развивая и рекламируя наш основной ассортимент, сделав традиционную продукцию центром нашей вселенной. Некоторые менеджеры восприняли это скептически. Многие из них работали в Burberry уже давно. Не сомневаюсь, что они уходили с мыслью: «Шить тренчи — это что, стратегия?» Но мы, оставшиеся, знали, что шли верным курсом.

Центр нашей вселенной

Решение вернуться к корням, сделать ставку на традиции вызвало всплеск творческой энергии. Все стали думать, как подчеркнуть, что тренч — начало всех наших начал.

В то же время нам предстояло изменить привычную структуру компании. У нас работали замечательные люди, но организованы мы были по принципу универмага. На каждую категорию товаров для мужчин и на каждую категорию товаров для женщин был отдельный человек. Эти люди принимали решения, нужные их отделам, но не всегда — всему предприятию. Мы должны были измениться, поставить перед собой единый ориентир: бренд. Мы назначили Кристофера главой всех дизайнеров, но предстояло еще найти специалистов на должности главного бухгалтера, главы планового отдела и директора по поставкам. Все элементарно, но очень важно.

Чтобы усилить подразделение розничной торговли, мы решили прежде всего сосредоточиться на рынках, на которых уже обосновались конкуренты, и призвать «наших» потребителей поддержать бренд Burberry. Мы выявили рынки, где у двух наших конкурентов магазины были, а у нас нет. За прошедшие шесть лет мы открыли 132 новых магазина и подготовили продавцов к работе с верхней одеждой. Плащи относятся к категории наших самых дорогих товаров (многие модели стоят больше $1 тысячи), но люди уже привыкли торговать тем, что попроще, — сравнительно недорогими рубашками поло. С точки зрения комиссионных вместо десяти таких рубашек им было бы выгодней продать один тренч. И эту «бухгалтерию» они быстро освоили. Но им еще надо было прочувствовать самим и научиться объяснять покупателям, почему тренч — лучшее из возможных вложение средств. Мы поставили товароведение во главу угла и организовали учебные курсы по продажам и обслуживанию. Мы сняли видеофильмы, в которых рассказывалось о производстве изделий Burberry. Мы снабдили торговых консультантов iPad’ами и установили в магазинах плееры, чтобы показывать ролики. Мы считали, что красивые и интересные видеофильмы произведут нужное впечатление на посетителей.

Кроме того, если раньше мы рекламировали бренд всем и всюду, то теперь решили сделать ставку только на будущих покупателях люксовых вещей: поколении 2000-х. Мы считали, что конкуренты обошли вниманием эту категорию. Нам предстояло занять свободное пространство.

Тут не обошлось без разногласий: поколение 2000-х не носило плащей Burberry и не покупало вещей из нашего основного ассортимента. Самые большие надежды мы возлагали на дизайн: нам предстояло создать оригинальную и настолько неотразимую верхнюю одежду, чтобы люди приходили к нам снова и снова. У Burberry всегда был небольшой набор основных моделей тренчей, и отличались они друг от друга минимально. Сейчас у нас более 300 моделей — от накидок и коротких курток до классического плаща, представленного во множестве видов и цветов: и с норковым воротником, и с погончиками из крокодиловой кожи, и с кожаными рукавами, усеянными заклепками. Нам надо было новые разработки соединить с нашими традициями, переосмыслить в расчете на новых покупателей принцип маркетинга — сделать его цифровым. Поначалу у нас было несколько региональных сайтов; мы их объединили. Новый сайт стал сердцевиной нашего маркетинга и брендинга; когда вы на него заходите, первым делом вы видите тренч. Концепция нового сайта такова: с помощью музыки, фильмов, рассказов об истории Burberry прививать покупателям 2000-х любовь к бренду. И мы понимаем, насколько это важно. Каждую неделю на сайт приходит больше людей, чем во все наши магазины. И сотрудники нашего центрального, лондонского, офиса — моложе 30. Они понимают, чего мы хотим добиться.

Теперь любая маркетинговая акция проходит у нас под «знаменами» тренча. Именно ему в 2009 году мы посвятили первую свою социальную сеть — artofthetrench.com. Ее уже посетило 2,5 млн человек. В прошлом году, когда мы решились на новое дело — пошив по индивидуальному заказу, начали мы, конечно, с тренча. Услуга Burberry Bespoke предлагается на burberry.com (в резерве у нас около 12 млн моделей), а сейчас мы начинаем ее предоставлять в магазинах Лондона и Чикаго. Со следующего года мы берем в свои руки предприятие по производству духов и косметики, и тут-то мы на полную катушку будем обыгрывать тренч, что уже с успехом делали, выпуская духи Burberry Body.

Плоды изменений

В каком-то смысле мы вернулись к истокам. Я часто напоминаю сотрудникам, что не мы основали компанию, а Томас Бёрберри — в 21 год. Он был молод. Он был изобретателен. Можно сказать, что дух его живет, и задача нынешнего поколения — продолжать его дело.

Затеянное нами преобразование окупилось. Сейчас наш бизнес на 60% — пошив одежды, из нее более половины — верхней. В конце 2012 финансового года выручка Burberry и прибыль от основной деятельности были в два раза выше, чем последние пять лет: $3 млрд и $600 млн, соответственно.

Не скажу, что все прошло гладко. Чтобы вывести Burberry на верный курс, потребовались годы и годы напряженной работы. Нам и сейчас попадаются то рифы, то мели в коварных водах циклического мирового рынка люксовых товаров. В сентябре 2012 года мы сделали нестандартный ход: опубликовали последние данные о продажах до квартального отчета о доходах. Из него следовало, что посещаемость всех наших магазинов упала. Через несколько недель, проанализировав цифры, мы уже могли сказать, что тем не менее качественно продажи улучшались: выше стала стоимость одной покупки, вырос спрос на самые дорогие линии, Prorsum и London. Оказалось, что представители нашей основной аудитории — люди, которые носят дорогие вещи, ценят бренд Burberry даже больше, чем раньше.

У нас очень четкие, проверенные стратегии, которым мы верны, — и будущее нас не пугает. Именно с таким миропониманием мы управляем нашим бизнесом, и так создается глобальный бренд. В 2011 году Burberry заняла четвертое место в мире по темпам роста, согласно индексам Interbrand (после Apple, Google и Amazon) и WPP/BrandZ (после Facebook*, Baidu и Wells Fargo). В 2012 году компания стала самой быстрорастущей среди брендов класса люкс по индексу Interbrand.

Сейчас никому не придет в голову спорить с тем, что тренч — наш знаковый товар. Эта идея определяет все наши решения. Ее понимают наши продавцы-консультанты. Тренч — это и есть мы. Это становится ясно, когда я вижу, в чем приходят на работу наши сотрудники.

Что касается меня, то точно сказать не могу, но двенадцать тренчей у меня наберется. Это уже не просто плащи. Это — фундамент выдающегося бренда и выдающейся компании.

ОБНОВЛЕНИЕ КЛАССИКИ

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена