Почему большинство новинок
терпят крах?

Запуск новых продуктов — основная сфера деятельности нашей фирмы. От предпринимателей, обратившихся к нам за помощью, мы нередко слышим, что их продукт — абсолютно прорывной. Выслушав их, мы задаем простой вопрос: на чем основана ваша уверенность в новинке? Ответ, как правило, такой: «Исследований мы пока не проводили, но точно знаем, что все работает». Мы повидали многих предпринимателей, и потому часто уже после первого разговора понимаем, ждет ли новый продукт удача или провал.

Большинству, увы, успех не светит. Согласно данным ведущего агентства маркетинговых исследований, почти 75% потребительских товаров повседневного спроса не приносят в первый год и $7,5 млн. Отчасти это объясняется тем, что покупатели редко меняют свои привычки. Джек Траут установил, что типичная американская семья, покупая 150 одних и тех же товаров, удовлетворяет 85% своих потребностей. Поэтому так трудно заставить людей заметить на полках магазинов что-то новое. Даже такая компания, как Procter&Gamble, нередко терпит неудачи, пытаясь раскрутить новый продукт. Менее 3% потребительских товаров могут в первый год принести $50 млн, а это рубеж, с которого запуск считается вполне успешным. Да и продукты, вначале показавшие хорошие результаты, не всегда могут удержать завоеванную высоту. Мы проанализировали более 70 продуктов, вошедших в рейтинг «Наиболее заметные новинки года» с 2002 по 2008 год. Более десятка из них уже сняты с продажи. Причиной неудачи может стать множество факторов. (Их полный список приведен на hbr.org/40-reasons.) Однако самая серьезная проблема — плохая подготовка. Компании настолько заняты разработкой и выпуском, что часто откладывают маркетинговые аспекты запуска на потом. Но тогда уже будет поздно что-то изменить. Помимо этой, существует еще пять распространенных ошибок, каждая из которых может погубить вашу идею.

ОШИБКА 1 Не хватает ресурсов, чтобы поддерживать быстрый рост.

МАГНИТ ДЛЯ КОМАРОВ

В 2000-м мы работали с компанией American Biophysics над запуском «магнита» для комаров. Принцип устройства — заманить комаров в ловушку с помощью углекислого газа. Время для запуска было самое удачное: эпидемия лихорадки Западного Нила заставила людей бояться переносчиков смертельной болезни. Устройство сразу стало хитом продаж каталога Frontgate и магазинов Home Depot. Однако производитель умел истреблять насекомых гораздо лучше, чем управлять быстрорастущим бизнесом. Когда он расширил производство, запустив фабрику в Китае, качество изделий упало. Раздосадованные покупатели отвернулись от «магнита», и приманка попросту исчезла с полок магазинов. Сама American Biophysics, годовой оборот которой в лучшие времена достигал $70 миллионов, была продана компании Woodstream по бросовой цене — $6 млн. «Магнит» приносит прибыль своему новому владельцу, однако акционерам, изначально финансировавшим разработку, мало радости от этого запоздалого успеха.

ОШИБКА 2 Продукт не соответствует заявленным возможностям.

MICROSOFT WINDOWS VISTA

Когда Microsoft выпустила Windows Vista, СМИ и пользователи возлагали на нее большие надежды. Компания вложила $500 млн в рекламу и продвижение, ожидая, что уже через два года 50% пользователей перейдут на эту операционную систему - кстати, самую дорогую. Однако у новинки было столько проблем с совместимостью и надежностью, что возмутились даже приверженцы Microsoft. Запуск Vista провалился, а когда компания Apple высмеяла разработку конкурента в своем рекламном ролике («Я Mac»), люди поверили, что Vista - это сплошные проблемы. Если бы запуск Vista состоялся сегодня, все было бы еще хуже, ведь сейчас потребители делятся своим мнением на сверхпопулярных ресурсах типа Twitter и YouTube, а на Facebook* регистрируется все больше страниц - «ненавистников» определенных товаров. С ростом независимых потребительских обзоров в интернете негативные отзывы пользователей играют все большую роль в судьбе продукта. Поэтому при запуске недоработки непростительны.

ОШИБКА 3 Новинка мало отличается от существующих товаров.

СOCA-COLA C2

Появление напитка обещало стать самым крупным событием со времен запуска диетической кока-колы. Для новинки выбрали новый целевой сегмент - мужчин в возрасте 20-40 лет, которым нравился вкус обычной кока-колы, но пугали калории и углеводы. А от диетической колы их отвращал ее особый вкус и «женственный» рекламный образ. Выпущенная в 2004 году C2 содержала вполовину меньше углеводов и калории?, полностью сохраняя вкус настоящей кока-колы. Однако, несмотря на 50-миллионную рекламу, потребителей так и не удалось убедить, что С2 существенно отличалась от предшественников. Мужчин не устраивало, что калории и углеводы все-таки оставались ненулевыми. Кстати, всеобщая погоня за пониженным содержанием углеводов оказалась недолговечной. Позиционирование продукта в расчете на какое- то модное увлечение - достаточно распространенная ошибка. Почему же компании не замечают проблем до того, как выведут продукты на рынок? Иногда маркетинговые исследования дают неверные ответы из-за неправильной постановки вопросов или компания необъективно оценивает их результаты. Очень часто в организации новые разработки живут своей жизнью. Их так разрекламировали, что обратного пути нет. А Coca-Cola признала поражение. Рост совокупных продаж всех трех напитков 2004 году составил всего 2% (в Северной Америке его вообще не наблюдалось). Это говорит о том, что С2 попросту отнимал покупателей у других марок компании. Coca-Cola быстро усвоила урок. Спустя год она выпустила Coke Zero с полноценным вкусом при нулевой калории?ности. Сегодня он весьма популярен.

ОШИБКА 4 При продвижении компания пренебрегает обучением потребителей.

FEBREZE SCENTSTORIES

В 2004 году Procter&Gamble запустила ароматическии? «плеер». Он выглядел как обычныи?, но «проигрывал» запахи, раз в 30 минут распространяя порцию какого-нибудь аромата (каждый картридж стоил $5,99 и имел свое название, например, «Отдых в гамаке»). К рекламе привлекли популярную певицу Шанайю Твейн, и это погубило всю идею. Многие покупатели решили, что на диске, кроме ароматов, записана еще и музыка. Новинка провалилась. Если продукт революционный, участие знаменитости? скорее навредит, чем поможет. Гораздо полезней провести разъяснительную кампанию. Рассказ о новинке лучше поручить экспертам.

ОШИБКА 5 Продукт революционный, но для него нет рынка сбыта.

SEGWAY

Когда почти за год до запуска в прессу просочилась информация о том, что знаменитый изобретатель Дин Кеймен создал какую-то засекреченную новинку под кодовым названием Джинджер, слухам не было конца. Говорили, будто Кеймен придумал ни много ни мало, как замену автомобилю. Когда инвесторы и широкая публика наконец узнали, что это всего лишь более совершенная версия мопеда, их разочарованию не было предела. Не способствовали продажам и рекламные ролики, в которых водители проделывали акробатические трюки на необычного вида сооружениях - ценой в $5000. Вместо предполагаемых 10 тысяч штук в неделю за первые пять лет продали всего 24 тысячи. Сейчас машины покупают полицейские участки, гиды в крупных городах и склады - и то по гораздо более низкой цене. Каких-то проблем избежать легче, каких-то сложнее. Первая и вторая ошибка связаны, главным образом, с неверно выбранным временем запуска. Даже если даты давно и «железно» запланированы или связаны с определенной сезонностью, имеет смысл отложить выпуск, если это сулит успех. Справиться с третьей и четвертой ошибкой сложнее, поскольку здесь проблемы кроются в самом продукте. Руководству следует позаботиться о том, чтобы бренд-менеджеры, маркетологи, специалисты отделов продаж, пиара и интернет-маркетинга с самого начала работали в связке. Это поможет по- лучить весь спектр мнении? о новинке и решить: запускать ее или похоронить идею. Последнее хоть и грустно, но не так опасно, как провал на рынке.

А ТЕПЕРЬ ТЫ МЕНЯ СЛЫШИШЬ?

В комедийном сериале 1960-х «Учись жить», когда секретному агенту Максвеллу надо было поговорить со своим боссом наедине, кто-нибудь из них нажимал особую кнопку, и с потолка спускался стеклянный кокон, полностью изолировавший собеседников от окружающих. Спустя сорок лет, когда на нас льется поток разговоров по мобильным телефонам — например, в кафе во время ланча — Энтони Ферранти решил, что пора изобрести «изолятор», который позволил бы, с одной стороны, без помех разговаривать, а с другой — не мешать окружающим своей болтовней. В 2006 году он создал опытный образец Cell Zone и продемонстрировал его на ресторанной выставке, где он вызвал успех. За пиар-поддержкой изобретатель обратился к нам, и вскоре о новой телефонной будке написала газета USA Today, а репортаж о ней прошел по телеканалу NBC. Однако, несмотря на восторженные отзывы, практически никто не заказывал новинку стоимостью $3500. Рестораны не были готовы пожертвовать необходимыми для установки сооружения квадратными метрами, ночные клубы тоже не проявляли интереса, отчасти потому, что их клиенты вместо звонков все чаще пользовались sms-сообщениями. Ферранти попробовал продавать место для рекламы на своих будках, но и эта попытка провалилась. На сегодняшний день ему удалось продать меньше 300 штук (из них 100 купили библиотеки), а убытки составили более $650 тысяч. Для небольшой компании это очень высокая цена за неумение правильно оценить потребности рынка, прежде чем запустить продукт.

Припоминаете какие-то из этих неудачных разработок?

Каждый год «Реи?тинг самых заметных новинок» выбирает лучшие среди новых продуктов, однако даже место в первой десятке не гарантирует долгой жизни. Вот некоторые товары из этого списка, запущенные между 2002 и 2008 годом, которые не протянули и двух лет:

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена