Почему вашей компании нужен руководитель
нового типа

Социальные сети помогают компаниям (а то и заставляют их) по-новому взаимодействовать с потребителями и пропагандировать свои брэнды. Проблема в том, что традиционный маркетинг отдельных продуктов, видов продукции или брэндов для этой задачи не годится: его методы создавались под устаревшую оргструктуру, и им занимаются люди, квалификация которых не соответствует времени.

В большинстве компаний всю деятельность по взаимодействию с потребителями и продвижению брэндов разбивают на отдельные составляющие, за которые отвечают разные службы — каждая со своими особыми методами. Дело маркетологов — четко формулировать и доносить до потребителей, что те получат, приобретя продукты их брэнда. Службы внешней коммуникации должны блюсти репутацию брэнда, а службы поддержки клиентов — отвечать на их вопросы и решать их проблемы. Другие отделы — от НИОКР до продаж — играют важную роль в том, насколько точно компания выполняет заявленные обещания. Но при таком дискретном подходе невозможно создать единую концепцию брэнда и выстраивать отношения с потребителями соответствующим нынешней эпохе интернета образом. Не по силам эта задача и типичному брэнд-менеджеру: на эту должность, как правило, берут людей, способных выстраивать стратегию, умеющих планировать, воплощать интересные идеи, управлять людьми и бюджетом так, чтобы достигать поставленных бизнес-целей. Организаторский талант, конечно, нужен, но его недостаточно, чтобы продвигать брэнды в нынешнем онлайновом мире.

Современным маркетологам нужна новая модель, и воплощать ее должен руководитель нового типа, который свободно ориентируется в цифровой среде, хорошо разбирается в маркетинговых технологиях, в том числе предполагающих живое общение с клиентами, и умеет координировать самые разные виды деятельности. Одним словом, нужен, если проводить аналогию с цирком, ведущий представления, который весь вечер держит внимание публики, предлагая ей номер за номером.

Портрет нового руководителя

Хотя роль руководителя нового типа пока еще полностью не определена, мы с коллегами попробовали набросать его портрет, основываясь на анализе деятельности 40 средних и крупных компаний, лучше других освоивших науку маркетинга в социальных сетях. Итак, идеальный начальник маркетологов должен удовлетворять трем главным требованиям (собственно говоря, это и будет отличать его от брэнд-менеджера старого образца).

Универсальность. Понятно, что он «свой человек» в социальных сетях и при этом отлично разбирается в механизмах продвижения брэндов и знает, как выстраивать коммуникацию с аудиторией. Он достигает поставленных перед ним целей, не отказываясь от старых технологий и виртуозно владея самыми новыми. Мало того, он предвидит, как благодаря этим технологиям изменится ценностное предложение их компаний.

Посмотрим, скажем, как создают сообщества поклонников своих автомобилей такие марки, как Mini или Ford Fiesta (виртуально общаясь друг с другом, потребители получают сильный эмоциональный заряд). Благодаря социальным сетям такие сообщества расширились небывалым образом. Скажем, сайт Fiestamovement.com запустил «фабрику создания контента», как выразился директор Ford по маркетингу Джим Фарли. Пользователи сайта делают видеоклипы, пишут блоги и выкладывают другие свои материалы, и все это привлекает в сообщество новых членов. Компания потратила на Fiestamovement.com всего $5 млн, а брэнд Ford Fiesta «раскрутился» не меньше, чем при традиционной рекламной кампании по выводу на рынок новой автомобильной марки, обычно обходящейся в десятки миллионов. Сильный директор по маркетингу — такой, например, как Скот Монти, который в корпорации Ford отвечает за работу в социальных сетях, — понимает, какое колоссальное значение для организации имеют новые возможности такого рода.

Умение вербовать добровольцев. В распоряжении руководителя нового типа гораздо меньше ресурсов, чем у «классического» брэнд-менеджера. Стало быть, обращаясь за помощью в другие службы, прося их содействия — на любых условиях, — он может полагаться только на свой дар убеждать и очаровывать. А значит, он должен, помимо всего прочего, обладать незаурядным эмоциональным интеллектом.

Зина Уэйст, с недавних пор отвечающая в компании H&R Block за работу с социальными сетями, «приписана» к подразделению коммуникаций, однако почти половина ее времени уходит на агитацию в других отделах. Благодаря опыту брэнд-менеджера (его она приобрела в компании Sprint) и умению взаимодействовать с людьми она успешно руководит «виртуальной» группой, состоящей из сотрудников нескольких отделов — поддержки клиентов, маркетинга и внутрикорпоративных коммуникаций.

Когда Зина пришла в H&R Block, она сразу поняла, что компании давно пора гораздо активнее вести себя в социальных сетях. Сил ее небольшой группы явно было недостаточно, и она обратилась к коллегам из отдела поддержки клиентов. Вместе придумали усилить группу Уэйст, «виртуально передав» ей пять сотрудников этого отдела, оговорив заранее, чем и сколько они будут заниматься. Новая реально-виртуальная сборная группа успешно решает задачу широкого «выхода» в социальные сети и создания в них благоприятного образа H&R Block.

Оперативность. Решения обычного брэнд-менеджера касаются вопросов средне- или долгосрочной значимости: он разрабатывает маркетинговую стратегию и планирует инвестиции на несколько лет вперед. Временные рамки, в пределах которых действует руководитель нового типа, гораздо уже — порой речь идет об одном дне. Он виртуозно обнаруживает в социальных сетях новые возможности или выявляет угрозы и быстро отвечает на них. Жанет Гибсон, директор Cisco по маркетингу, приучила своих подчиненных ежедневно анализировать ситуацию и реагировать на нее. Относительно недавно, получив задание вывести на рынок новый продукт, группа определила основные места концентрации целевой аудитории в интернете; выявила «зачинщиков» дискуссий, вступила с ними в контакт и подключила к разговору специалистов Cisco. Они продвигали свою тематику: направляли разговор на обсуждение тех проблем, которые в состоянии «решить» новый продукт. Подчиненные Гибсон постоянно отслеживали эти беседы, выуживали из дискуссии слова, относящиеся к важным для потребителя качествам продукта и мгновенно включали их в реклам-но-маркетинговый контент Cisco. В итоге этот запуск продукта оказался самым успешным за всю историю компании.

Если новый глава маркетинга соответствует нарисованному портрету, то что еще можно было бы ему пожелать? Чтобы он не только был фанатом социальных сетей и все знал бы про них, но и еще имел бы безошибочное чутье на многообещающие идеи, умел бы легко устанавливать отношения с потребителями и в целом очень точно определял бы стратегические приоритеты коммуникационной политики компании. Абсолютно необходим этому руководителю опыт работы в сфере корпоративных коммуникаций или в маркетинге: это дает понимание целостности брэнда, знание принципов распределения маркетинговых средств и методов оценки эффективности маркетинговых инициатив. Конечно, если этот человек успел, кроме всего прочего, поработать в отделе поддержки клиентов или НИОКР, или на передовой, то есть в продажах, ему будет легче соединить все нити воедино: у него широкий кругозор, он понимает потребителей и умеет налаживать сотрудничество разных частей организации. В его лице вы, возможно, найдете человека, который определит облик вашей компании, возьмет на себя роль катализатора перемен — или их дирижера, выведя вашу компанию в социальные сети, и поможет вам устроить феерическое представление… ну или что-нибудь другое — в зависимости от того, что вы обещаете своим потребителям, предлагая их вниманию свои брэнды.