Границы профессионализма

За последние 20 лет фирмы, поставляющие профессиональные услуги (professional service firms, PSF), сильно изменились и стали очень похожими на своих клиентов. Многие из них сами превратились в полноценные транснациональные корпорации с сотнями или даже тысячами сотрудников. В фирме такого рода небольшая группа руководителей задает общее направление деятельности, профессиональные администраторы отвечают за бюджеты и прочие финансовые механизмы. Функции, которые

раньше считались неотъемлемой частью бизнеса, скажем исследования, передаются аутсорсинговым компаниям или ассистентам-«парапрофессионалам». Владельцы фирм без стеснения активно рекламируют свои услуги и себя лично.

Однако есть и противоположная тенденция, правда, о ней реже говорят. Шесть лет назад Том Питерс в своей очередной книге призвал менеджеров: «Превратите подразделения своих компаний в PSF, работающие под торговыми марками Увлеченность и Инновации».

Между тем традиционные компании давно уже осваивают характерные для PSF методы работы с клиентами, ценными кадрами и знаниями. Известные производители вроде General Electric и IBM целенаправленно трансформируются в поставщиков профессиональных услуг (ведь в сфере услуг именно PSF создают основную стоимость и добиваются наивысшей прибыльности). Эти производители владеют быстро обесценивающимися материальными активами, но при этом у них есть весьма завидные богатства — многочисленные работники знаний, непрерывно совершенствующие свой интеллектуальный инструментарий.

Пожалуй, главная общая черта современных прогрессивных компаний — приоритет работников знаний. Эти компании ведут непрерывную войну за одаренных сотрудников с высокой менеджерской квалификацией, поощряют работников знаний, обладающих мировоззрением собственников, предоставляя им премии в виде акций и опционов. Заметим, что в любой PSF владельцами и руководителями являются сами партнеры фирмы. Как и PSF, прогрессивные компании уделяют огромное внимание кодификации и использованию знаний. Здесь на ум сразу приходят картотеки (а теперь и базы данных) в юридических конторах, содержащие описания множества прецедентов, к которым постоянно обращаются молодые специалисты. Более того, дальновидные компании все чаще строят свою политику клиентоцентрически — еще одна черта, характерная для PSF с их стремлением во всем угождать заказчику.

Имея в своем распоряжении многочисленных одаренных профессионалов, PSF всегда считали необходимым воспитывать лидеров в своей среде. Именно поэтому они давно уже стали богатейшим источником руководящих кадров для других организаций: в PSF начинали свою карьеру бывший гендиректор Delta Air Lines Лео Маллин, глава Morgan Stanley Филип Перселл, глава Citigroup Чарльз Принс и многие другие. Но ведь точно такой же кадровой политики придерживаются и корпорации, славящиеся самым эффективным управлением. Procter & Gamble столь успешно воспитывает руководящие кадры, что может позволить себе организовать свою учебную сеть, конкурирующую с аналогичными заведениями консалтинговых и юридических фирм. Реализуя эти инициативы, традиционные компании идут по стопам PSF, например, при найме отдают предпочтение специалистам с дипломом MBA (считается, что такой диплом гарантирует

не только обширные познания, но и высокие моральные принципы). Считается, что менеджеры, завершившие образование в ведущих бизнес-школах, займут в компаниях руководящие посты, но они в основном устремляются в инвестбанки и консалтинговые компании — две самые прибыльные категории PSF.

В некоторых областях конвергенция по-прежнему невозможна. К примеру, поставщики услуг должны предоставлять один и тот же уровень сервиса всем клиентам, независимо от их платежеспособности, тогда как у корпораций уровень заботы о клиентах, как и ценовая политика, в значительной мере обусловлен платежеспособностью. Тем не менее в целом степень сходства с PSF может служить мерилом здоровья традиционной компании.

Разумеется, брать пример с образца, который непрерывно меняется, и часто не в лучшую сторону, надо осторожно. Судя по некоторым признакам, компании уже переняли у современных PSF все то хорошее, что в принципе имеет смысл перенимать. «[Классическая партнерская схема] остается очень эффективным механизмом для управления коллективом из высокоинтеллектуальных и самостоятельных работников знаний, а также для мотивации таких работников», — утверждает Лора Эмпсон, исследователь из Центра управления PSF, организованного юридической фирмой Clifford Chance в бизнес-школе Саида при Оксфордском университете. Но вряд ли могут служить образцом для подражания крупные PSF, которые не готовят специалистов у себя, а берут со стороны, которые больше заботятся об акционерах, чем о клиентах и у которых соотношение между партнерами и собственниками постоянно увеличивается.

Бостонский консультант Дэвид Май-стер утверждает, что лидеры многих нынешних PSF, в отличие от руководителей крупных корпораций, больше заботятся о сиюминутных выгодах, чем о стратегии фирмы. Эти PSF, по мнению Майстера, не любят отчитываться за свою политику, не желают следовать ими же провозглашенной стратегии, у них нет адекватной идеологии и целеустремленности.

Короче говоря, если компании хотят научиться у PSF чему-то полезному, то за образец им следует брать те фирмы, которые еще не успели добавить к своему названию что-нибудь вроде Inc. (корпорация) или LLP (партнерство с ограниченной ответственностью). Фирмы, использующие подобные сокращения, тем самым показывают, что у них есть основания опасаться исков со стороны недовольных клиентов. В эпоху, когда PSF еще не стремились получить прибыль любой ценой, таких опасений у них не было.