«Удобный или запоминающийся?»: каким должен быть пользовательский
опыт бренда

Иногда кажется, что дело в максимальном удобстве контакта — как, например, в случае Amazon с их удобной доставкой любых товаров до двери или The New York Times с автоматическими обновлениями. Другие компании достигают успеха за счет максимально продуманного иммерсивного опыта — чтобы это понять, достаточно представить себе поездку в Диснейленд или в магазин IKEA.

Но что важнее для самих клиентов? Какие компании им нравятся больше — те, которые в работе над клиентским опытом уделяют больше внимания дизайну, или те, которые концентрируются на безупречном исполнении?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы опросили 4,5 тыс. американских потребителей о 134 разных брендах из пяти отраслей. Мы многое узнали о разнообразии потребительского поведения и факторах, которые влияют на отношение клиентов к бренду, на траты и многое другое.

Наш анализ выявил три существенных результата.

Во-первых, мы обнаружили прямую корреляцию между удобным и запоминающимся опытом, с одной стороны, и отношением и тратами потребителей — с другой. Во-вторых, мы выяснили, что эти корреляции проявлялись по-разному в разных отраслях. Оба этих результата неудивительны.

Однако хотим обратить внимание на наш третий результат: можно пытаться сделать своими конкурентными преимуществами и удобство, и запоминающийся опыт, но эта стратегия работает не всегда. Если гнаться за тем и другим одновременно, можно вырасти лишь до определенного уровня — затем нужно выбрать что-то одно и делать опыт либо еще более удобным, либо еще более запоминающимся.

Как найти границу удобства и запоминаемости

Опыт использования марки определяется в спектре от более удобного до более запоминающегося, и бренды конкурируют в одном или другом направлении. Например, Walmart, McDonald’s и Zipcar стремятся к удобству, а Nordstrom, Trader Joe’s или Ritz Carlton — к запоминаемости.

Как правило, считается, что стратегия минимизации неудобств и стратегия увеличения запоминаемости одинаково хорошо подходят для получения доли рынка. Но наше исследование указывает на эффект убывающей отдачи с ростом запоминаемости опыта. Бренды с высокой долей рынка в основном относятся к более «удобному» сегменту, а «запоминающиеся» бренды обычно имеют меньшую долю рынка и почти не растут сверх доли 15%.

В таком случае можно предположить, что брендам стоит отказаться от запоминающегося опыта и постараться сделать пользовательский опыт как можно более удобным. Впрочем, этот совет предполагает, что бренды могут легко менять направленность. Теоретически это действительно возможно, но для этого нужно полностью отказаться от своей стратегии и позиционирования. Вместо этого компаниям стоит изучить фундаментальные свойства своего бренда и спланировать новый курс действий для улучшения пользовательского опыта и финансовых результатов в соответствии с ДНК своего бренда.

Конкуренция по опыту

Первый шаг к тому, чтобы выстроить успешную стратегию клиентского опыта, — понять, к какому типу относится ваш бренд. Эту типологию тоже можно представить в виде спектра: от больших всем известных брендов до маленьких и новых. Она влияет на конкуренцию брендов друг с другом, а также на то, какой тип пользовательского опыта с наибольшей вероятностью скажется на потребительском поведении клиентов.

Оценив свою долю рынка и то, как клиенты воспринимают опыт взаимодействия с вашим брендом (скорее, как удобный или как запоминающийся), вы сможете отнести бренд к одной из четырех категорий, которые показаны в «Матрице пользовательского опыта» ниже.

Но если существует так много возможностей для дифференциации и роста, какую стратегию управления опытом стоит применять к разным сегментам?

Бренды масс-маркета

Для подавляющего большинства брендов с высокой долей на рынке ответ прост: опыт должен быть как можно более удобным. Бренды масс-маркета — например, Uber, McDonald’s и Amazon — обычно широко инвестируют в целый ряд сегментов, от размещения до цепи поставок и автоматизации, чтобы поддержать эти стратегии. Бренды масс-маркета конкурируют друг с другом по цене, ассортименту, доступности и относительному удобству.

Это не значит, что пользовательский опыт не должен быть интересным — скорее, нужно признать, что бренды масс-маркета обычно растут за счет частоты использования. Это почти по определению означает, что им приходится сконцентрироваться на минимизации неудобств. Кроме того, частота использования мешает им сделать каждый опыт запоминающимся, потому что покупатели быстро привыкают к своей среде.

«Удобные» бренды

К удобным брендам можно отнести, например, Wawa, Ryanair и Do it Best. Они конкурируют друг с другом, помогая пользователям удовлетворять свои потребности с максимальным удобством. В отличие от брендов масс-маркета, они, как правило, не могут бесконечно растить свои сервисы из-за географических ограничений или ограничений по размеру рынка. У компаний этой категории зачастую бывают возможности достичь лучшего баланса между удобством и запоминаемостью, но свою долю рынка они все же выигрывают за счет удобства.

Бутиковые бренды

Бутиковые бренды, например Grainger, Wegmans или Pottery Barn, конкурируют в первую очередь за счет запоминаемости клиентского опыта. Некоторые неудобства иногда повышают запоминаемость и ценность опыта (погоня за билетами на популярный спектакль, необходимость бронировать столик в элитном ресторане и т. д.). В большинстве случаев запоминаемость растет за счет хорошо спланированных, иммерсивных циклов взаимодействия. И все же, если избавиться от неудобств можно, стоит это сделать, чтобы потребителям было легче погрузиться в опыт.

«Гравитационные» бренды

В этой категории так мало брендов, что общепринятого названия для них нет. Некоторые называют их «статусными», а другие — «гравитационными», потому что этим компаниям удается увеличивать долю рынка, невзирая на естественные силы, которые обычно ограничивают рост марок, сконцентрированных на запоминающемся опыте. К числу таких компаний относятся, например, Disney Resorts, Lego и IKEA, действительно культовые бренды, которые вызывают у потребителей эмоциональный отклик и работают в уникальной конкурентной среде, позволяющей им выделяться и привлекать клиентов. Как правило, они строят запоминающийся опыт посредством инвестиций в более качественные процессы найма и обучения, более качественные компоненты опыта и улучшенную физическую среду.

По мере того, как клиентский опыт становится главным дифференцирующим фактором в разных отраслях, поднимаются споры: какая стратегия лучше способствует росту — курс на удобство или на запоминаемость опыта. Но на самом деле универсального решения не существует. Разным брендам подойдут разные варианты в зависимости от их текущей стратегии. Но все компании должны помнить: управление клиентским опытом — это то же самое, что и управление ростом. Путь к успеху в бизнесе не меняется — меняются только стратегии его достижения: нужно сделать так, чтобы ваши покупатели хотели к вам вернуться.