Гендиректор как
драйвер продаж

Несколько лет назад топ-менеджер международной химической корпорации (назовем его Роберт) договорился о встрече с крупным клиентом. Только устроившийся в компанию Роберт не успел вникнуть в рабочие процессы и не знал, что предложить заказчику, поэтому переговоры провалил. Более того, он пообещал клиенту, что компания сможет нарастить объем производства в пиковые моменты спроса без ограничений — что технически было сделать невозможно. Ответственная за этого клиента Надин узнала о встрече и обещании Роберта только от представителей заказчика уже постфактум. Итог плачевен: несмотря на героические усилия сотрудницы и ее команды, отношения с клиентом были окончательно испорчены.

Примерно в то же время фармацевтический гигант Merck задумал отдать процесс обработки данных на аутсорсинг. Оценив предложения нескольких поставщиков, ответственные за выбор менеджеры единодушно решили подписать контракт с Accenture. Но перед самым подписанием гендиректору Merck нанес визит глава IBM Сэм Палмизано. Известно, что, прежде чем возглавить фирму, Палмизано работал в отделе продаж, где внедрил систему обслуживания ключевых стратегических клиентов Integrated Accounts Program. Он, как никто, понимал пользу укрепления и использования связей на уровне руководства. В итоге Merck отдала контракт IBM.

Для большинства руководителей поддержание отношений с клиентами — важная работа, которая позволяет быть в курсе дел на рынке. Взаимодействие гендиректоров и других топ-менеджеров компаний-поставщиков в сегменте В2В со стратегическими клиентами влияет на выручку, прибыль, рост, доходность акционеров и способность компании выживать. Руководители фирмы часто выступают своеобразными кураторами отношений с ключевыми заказчиками — примерно так же, как ИТ-инициатив и иных внутренних проектов. Но, как показывают примеры выше и как мы убедились в ходе исследовательской работы и консультирования глобальных отделов сбыта, результаты их участия в этих отношениях не всегда позитивны.

Пытаясь понять, как гендиректор и другие лидеры влияют на продажи, мы попросили топ-менеджеров В2В-компаний поделиться опытом их взаимодействия с крупными заказчиками. Почти все ответили, что сотрудничают непрерывно и довольны результатами. Но аккаунт-менеджеры этих клиентов рассказали другое. Осознав, что руководители боятся подставить самих себя, мы сменили тактику. С 2012 по 2018 год мы провели 30 образовательных семинаров в Нью-Йорке, Роттердаме, Санкт-Галлене (Швейцария) и Сингапуре с 515 аккаунт-менеджерами, работающими со стратегически важными и международными компаниями. В результате мы выявили пять ролей, в которых обычно выступают топ-менеджеры, строя отношения с ключевыми заказчиками. Каждая роль несет свои риски и преимущества, а также влияет на показатели бизнеса.

ПЯТЬ РОЛЕЙ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Общаясь с клиентами, руководители ставят перед собой две цели: повысить выручку и наладить крепкие отношения. Результат напрямую зависит от выбранной линии поведения.

Самоустранившийся. Такие начальники нередко считают, что продажи — не их проблема (28% участников нашего исследования). Они прикрываются другими обязанностями, говорят, что на них давят конкуренты и что их главная задача — выжать максимум из имеющихся ресурсов. «Я обычно не встречаюсь с клиентами сам, — признался нам гендиректор крупной производственной фирмы. — Это работа отдела продаж. Мы создаем продукты и услуги мирового уровня, и наша группа разработки мощнейшая в отрасли. Аккаунт-менеджерам надо активнее продвигать наши преимущества клиентам». Думаю, вы не удивитесь, узнав, что теперь нет ни директора (его уволили), ни фирмы (ее купил конкурент).

Слоган «Продавать должен продавец» звучит разумно. Конечно, вклад кадровиков, привлекающих в компанию лучшие умы в сфере управления продажами, переоценить сложно. Не менее важно, чтобы руководители отделов продаж были уверены, что у подчиненных есть нужные умения и инструменты для достижения целей. Если результаты будут ниже ожидаемых, тоже понятно, что делать: разобраться с процессами и навыками сотрудников отдела продаж. «Если операционные директора и директора по маркетингу не занимаются, например, финансами, с какой стати гендиректору лезть в продажи?» — часто спрашивают нас самоустранившиеся руководители. Говоря так, люди считают, что все функции одинаково значимы для бизнеса. Но опыт консультирования компаний по всему миру подсказывает нам иное: подразделение продаж важнее других. Продажники — лицо фирмы: именно они связывают поставщика с клиентом.

Сотрудники передней линии испытывают большой стресс. Их обязанности часто размыты, они перегружены работой и постоянно находятся в поиске баланса между интересами компании и требованиями клиентов. Неудивительно, что руководители предпочитают держаться от этого подальше. Также многие лидеры ошибочно считают, что их помощь оказалась бы лишней тратой нервов и времени. Однако, как показывает пример с Сэмом Палмизано, босс может многое изменить, а не вмешиваться — зачастую значит потерять важный шанс. Когда система сбыта в компании дает сбой, выручка падает и бюджеты трещат по швам. Благотворное влияние руководства может поддержать всю структуру.

Непредсказуемый визитер. Лидер, занявший такую позицию, приезжает на встречи с крупнейшими заказчиками без подготовки, не потрудившись заранее разузнать у аккаунт-менеджера подробности о клиентах. Зачастую тот и не знает, что встреча запланирована, а в самых вопиющих случаях — уже состоялась. Классический пример — упомянутый выше Роберт. Он сам договорился о встрече с клиентом и навязал своей фирме определенные обязательства, даже не попытавшись разобраться в тонкостях отношений между двумя компаниями.

Те, кто поступает аналогичным образом (21% участников), не достигают ключевых целей: их усилия редко повышают выручку и приносят отношениям с клиентами скорее вред, чем пользу. Аккаунт-менеджер международной фирмы по аутсорсингу технологий рассказал нам: «Я два года работал с заказчиком, завоевывал доверие, увеличивал объемы, и все это рухнуло в одночасье. Наш начальник договорился с руководителем клиента о встрече без моего ведома. Приехал, не подготовившись, ничего не зная о компании. Эта встреча отбросила наши отношения на год назад, а то и больше».

Аккаунт-менеджеры называют руководителей, которые приезжают на встречи с заказчиками без подготовки, «чайками»: они налетают, галдят, вносят неразбериху, а потом уносятся прочь, и непонятно, вернутся или нет. Старший продажник в крупной канадской финансовой компании как-то посетовал: «Ладно бы встречались отдельные “чайки’’, но у нас-то их целая стая!»

Общаться с клиентами подобным образом рискованно, но почему так делают многие? На семинарах мы выяснили, что сами топ-менеджеры считают такой подход полезным: они будто бы открывают дверь в высшие круги компании-клиента. По сути верно, но, чтобы тактика сработала, надо сначала наладить крепкие рабочие отношения с аккаунт-менеджерами, заручившись их поддержкой при подготовке к встречам.

Впрочем, есть и хорошие новости: большая часть изученных нами компаний, признавшихся в бессистемном подходе к переговорам, утверждают, что внедряют процессы по искоренению таких практик и даже достигают успеха. В числе самых эффективных приемов — стратегическое управление взаимодействием с клиентами, который позволяет руководителям, прошедшим обучение, контролировать работу с важными заказчиками; четко прописанные роли и обязанности, а также процесс посвящения руководителей во все тонкости перед встречами; программа обучения для сотрудников, работающих с ключевыми клиентами. Провальный визит Роберта к заказчику преподал фирме важный урок: руководителям нельзя ездить к клиентам в одиночку (за исключением особых случаев), они должны советоваться с аккаунт-менеджерами, готовясь к встречам, и совместно с ними обсуждать результаты. Фирма также внедрила централизованную систему отслеживания — теперь любой подобный визит требует оценки вариантов развития отношений с высшим руководством клиента и фиксации итогов посещений на будущее.

Любитель мероприятий. Этот тип руководителей (19% участников) предпочитает строить отношения с клиентом, не пытаясь прямо повлиять на выручку своих компаний. Они всегда лояльны и стремятся любыми способами расположить к себе заказчика: организуют встречи c известными людьми, тренинги на территории клиента, фуршеты на отраслевых выставках, поездки на спортивные события и проч. Такие менеджеры хорошо развлекают клиентов, но редко обсуждают с ними вопросы бизнеса: на организуемые ими «тимбилдинги» люди часто приходят с супругами просто пообщаться.

Этот подход не так деструктивен, как предыдущий, но несет свои риски и может влиять на работу с клиентом как положительно, так и отрицательно. Конечно, такое общение часто укрепляет отношения: клиенты с нетерпением ждут запланированных мероприятий и покидают их в хорошем настроении. Но заказчика может раздражать поверхностность общения, особенно если конкуренты обсуждают детали сотрудничества, в то время как его партнер только ведет светские разговоры и позирует для общих фото при подписании договоров.

Генеральный директор одной европейской инжиниринговой фирмы регулярно встречался с заказчиками на торговых ярмарках и других мероприятиях. Как-то раз его пригласили в штаб-квартиру американского клиента, — казалось бы, прекрасный шанс! Предупредив аккаунт-менеджера о встрече, директор решил поехать один. CEO американской компании, привыкший к продуктивным визитам поставщиков подобного масштаба, пригласил на эту встречу экспертов по инновациям, логистике и закупкам. Увидев европейского коллегу в полном одиночестве, он изумился: «Рад вас видеть, но где же ваш аккаунт-менеджер и ее команда?» Главе этой компании, как и многим другим опрошенным нами руководителям, неофициальная встреча без участия ответственного контактного лица казалась бессмысленной.

Поверхностное отношение к ситуации может быстро превратить любителя мероприятий в непредсказуемого визитера. Приведем пример. В компании, поставлявшей безалкогольные напитки, сменился топ-менеджер. До этого фирма успела наладить крепкие отношения с крупным клиентом. Аккаунт-менеджер поставщика запланировал встречу, желая познакомить нового босса с высшим руководством клиента. Но босс по незначимым причинам трижды откладывал совещание. В итоге разочарованный клиент подыскал более внимательного конкурента и начал уже с ним обсуждать дизайн инновационной упаковки — описываемый же поставщик впоследствии недополучил огромную прибыль.

Профессиональный делец. Представители этого типа (18% участников) думают только о выручке и мало заботятся об укреплении отношений. Ярчайший пример такого поведения демонстрирует Сэм Палмизано, но давайте рассмотрим более типичный случай.

Мировой производитель систем нанесения покрытий заключил с ведущим немецким автоконцерном договор о поставках экологичного и экономного технологического решения. Лабораторные и полевые тесты прошли на ура, но добиться стабильной работы технологии на главном конвейере клиента никак не удавалось, а отведенное для внедрения системы время подходило к концу. Обсудив проблему с аккаунт-менеджером, гендиректор поставщика посетил штаб-квартиру и завод клиента и договорился продлить срок поставки. Выиграв время, фирма отладила процесс и выполнила контракт.

Подобное вмешательство босса может стать обязательным и при закрытии контракта. Когда клиент раздумывает о том, подписывать ли соглашение, зачастую он сомневается не в выгодности предложения, а в способности поставщика сдержать обещания. Заверения менеджера по работе с клиентами могут его не убедить, а вот слово коммерческого или даже генерального директора будет иметь вес. Такая же ситуация возникает, если клиенту нужно принять решение о покупке: линейные менеджеры обсуждают сделку и предлагают варианты, но окончательное решение о выборе поставщика остается за высшим звеном (вспомним, как генеральный директор Merck пренебрег советами экспертов и выбрал IBM). Мы не раз наблюдали, как топ-менеджеры клиента вмешиваются в процесс покупки и отменяют решение руководителя среднего звена, даже соглашаясь на пени, лишь бы расторгнуть уже подписанный договор с нежелательным поставщиком.

Конечно, и этот подход несет риски. Если переговоры слишком часто поднимаются до уровня высшего руководства, подобное делегирование входит в привычку и может стать нерациональной нормой ведения бизнеса. И если в закрытии наиболее трудных и важных сделок босс может оказать неоценимую помощь, вовлечение его в подписание каждого мелкого контракта только затянет процесс и измучает клиента.

Чтобы успешно играть роль профессионального дельца, важна внутренняя координация. Но делая упор на повышении выручки, а не на отношениях с клиентом, такой лидер порой не уделяет внимания общению с ключевыми игроками собственной компании и делает ошибки, которые дорого обойдутся бизнесу. Однажды представитель подобного типа — топ-менеджер международного поставщика материалов для лакокрасочной промышленности — остановил совместный с клиентом инновационный проект, сочтя потенциальную отдачу от него (€300 тыс.) недостаточной. Увы, при этом он совсем позабыл о €20 млн выручки, которую этот проект принес бы дочерней компании.

Профессиональный делец должен находиться в постоянном контакте с аккаунт-менеджерами и отстаивать их роль в процессе. Стремясь побыстрее заключить сделку, представитель этого типа иногда идет на неприемлемые для компании уступки. Но если клиент заподозрит, что руководитель готов снизить цену, он начнет действовать через голову аккаунт-менеджера или требовать, чтобы босс приезжал на все встречи. Мы знаем случай, когда одному такому менеджеру по работе с клиентами пришлось идти ва-банк, когда президент его дивизиона решил присутствовать на подписании важной сделки. «Встреча только началась, а клиент сразу потребовал снизить цены, — вспоминал он. — Президент дивизиона так жаждал заполучить проект, что готов был согласиться и потерять более $2 млн прибыли. Не зная, как его остановить, я притворился, что у меня плохо с сердцем. Переговоры свернули, а несколько недель спустя я выторговал у клиента лучшие условия».

«Катализатор». Такое общение с заказчиком наиболее продуктивно. Руководители подобного типа одновременно и строят отношения, и наращивают выручку, развивая потенциал клиента и подавая добрый пример коллегам. К сожалению, к «катализаторам» относится минимальная доля наших респондентов (14%).

В качестве примера можно привести гендиректора Cisco Джона Чемберса. Он начал вникать в тонкости взаимодействия с клиентами, работая торговым представителем IBM, а прежде чем занять пост руководителя Cisco, успел поработать старшим вице-президентом фирмы по операциям и глобальным продажам. Чемберс часто сопровождал аккаунт-менеджеров на встречах с клиентами, а после интересовался у сотрудников, что еще он может сделать, чтобы повысить ценность продукта в глазах заказчика. Задолго до того, как из-за пандемии видеоконференции стали мейнстримом, он задействовал технологии Cisco, чтобы общаться с клиентами виртуально.

Желая стать успешными «катализаторами», топ-менеджеры поставщика должны напрямую общаться со стратегическими клиентами, даже если это выходит за рамки их ежедневных обязанностей, стараться смотреть на проблемы глазами клиентов и даже присутствовать на их стратегических сессиях. «Катализаторы» поддерживают процессы, которые улучшают результативность бизнеса — например, использование клиентских показателей прибыльности и наработок. Что особенно важно, они стимулируют изменения в культуре: окружающие начинают брать с них пример и сами становятся более клиентоориентированными.

«Катализаторы» готовы преодолевать корпоративные барьеры (и даже правила) в поиске долгосрочной выгоды для заказчика. Так IBM, проводя массовое сокращение штата, уволила необходимого для работы с ключевым клиентом опытного инженера. Аккаунт-менеджер, опасаясь, что эта потеря всерьез ослабит доверие клиента к IBM, связался со своим куратором в руководстве. Отменить увольнение не удалось, но босс привлек инженера в качестве консультанта и нашел финансовые ресурсы для этого. Инженер проработал в новой должности еще 12 лет, сумев повысить компании доходы от сделок со стратегическими клиентами.

Надо признать, что слабые стороны есть даже у «катализаторов». Они бывают склонны к патернализму и микроменеджменту, особенно если сами начинали как продавцы или аккаунт-менеджеры. Такая ситуация случилась с членом правления японской ИТ-компании, который с огромным энтузиазмом поддерживал аккаунт-менеджера и его команду, неотрывно наблюдая за ходом сотрудничества с клиентом и еженедельно отслеживая рост показателей. Его пристальное внимание так изматывало аккаунт-менеджера, что тот полушутя признался нам: «Я, конечно, признателен боссу за старания, но жду не дождусь, когда он уйдет в отпуск!»

Чтобы избежать таких ошибок, фирмам следует ввести четкие правила, где будут указаны роли и обязанности менеджеров по работе с клиентами, продавцов, кураторов и высшего руководства. Кроме того, компаниям полезно собирать и анализировать инсайты «катализаторов»: они позволят понять, насколько реализуема корпоративная стратегия и, возможно, укажут на то, что курс пора сменить. Так одна европейская фармкомпания запустила проект, в рамках которого обязала руководителей высшего звена всячески поддерживать стратегических заказчиков. По его завершении она опросила аккаунт-менеджеров 10 ключевых клиентов и выяснила, что корпоративная стратегия фирмы оторвана от реалий заказчика. «Оказалось, что стратегия 9 из 10 клиентов никак не отражена в наших предложениях», — вспоминал гендиректор, задавая риторический вопрос, кто же и под кого должен был подстроиться? Фирма пересмотрела стратегию и процесс ее разработки — и добилась роста.

ПОИСК ПРАВИЛЬНЫХ РОЛЕЙ

Описав пять возможных линий поведения топ-менеджеров, мы решили оценить, как каждая из них влияет на финансовые результаты фирмы. Используя данные Комиссии по ценным бумагам и биржам и других доступных источников, мы обобщили темпы роста продаж и прибыли в каждой компании за пять лет. Безусловно, для гендиректора управление взаимоотношениями с клиентами — один из многих факторов, влияющих на развитие бизнеса, но в компаниях с руководителями, которые самоустраняются от процесса продаж или не готовятся к встречам, почти не росли ни продажи, ни прибыль. «Любители мероприятий» и «профессиональные дельцы» обеспечивали вдвое или втрое больший рост, а самая эффективная группа — «катализаторы» — увеличивала их показатели еще в два раза.

Значит ли это, что каждый менеджер высшего звена обязан вести себя как «катализатор» при любом взаимодействии с крупным клиентом? Вовсе нет. Поставщикам, конечно, стоит при каждом удобном случае выбирать такую роль, но если клиент не расположен к подобному стилю общения, всегда можно перевоплотиться в «профессионального дельца» или «любителя мероприятий», чтобы извлечь максимум из переговоров.

При выборе роли важен контекст. Собирая сведения о клиенте, нужно учитывать стиль ведения переговоров, специфику закупок и оценить взаимовыгодность сотрудничества. Если заказчик общается строго по-деловому, не стоит тратить время на развитие отношений, свойственное «катализатору»: в краткосрочной перспективе подход профессионального дельца (в том числе и у аккаунт-менеджера) будет эффективнее. Некоторым клиентам полезно внимание на неофициальных мероприятиях. Но в долгосрочной перспективе почти любой поставщик выиграет, переведя отношения с клиентом на новый уровень. Многие успешные руководители, с которыми мы сотрудничали, выстроили долгосрочное партнерство с заказчиками, хотя начинали с проведения мероприятий или сугубо деловых отношений. Встречались нам и те, кто перед ключевыми клиентами играл роль «катализатора», а для других становился «любителем мероприятий» или «профессиональным дельцом».

Общий вывод таков: если гендиректор не берет на себя роль «катализатора» в работе со стратегическими заказчиками, его компания может от этого пострадать. Если клиенту мало одних мероприятий или сугубо деловых отношений и поставщик не в состоянии подняться на новый уровень, клиент с большей вероятностью свяжет свое будущее с конкурентами.

ПРИНЦИПЫ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

Мы советуем компаниям ежегодно оценивать сложившиеся с каждым стратегическим заказчиком отношения и распределять «катализаторов», исходя не из нынешней ситуации, а из потенциала. Важно, чтобы руководители могли выйти из зоны комфорта и взять на себя нестандартные обязанности, а также помочь в этом другим менеджерам. Здесь уместно вспомнить Henkel — немецкого производителя товаров народного потребления, увязшего в жесткой конкуренции с Procter & Gamble и Unilever. Нескоординированная стратегия бренда мешала ему предлагать клиентам одновременно весь спектр товаров. Понимая это, Каспер Рорштед вскоре после назначения на пост гендиректора внедрил для топ-менеджеров всех брендов программу «знакомства с клиентами». Он даже заставил руководителей высшего звена соревноваться в том, кто лучше работает с клиентами. Отчеты о взаимодействии с заказчиками стали привычным пунктом повестки дня на совещаниях, а топ-менеджеры компании начали чаще и результативнее ездить на встречи.

Компаниям-поставщикам следует разработать программу обучения топ-менеджеров работе с клиентами. Все фирмы выбирают что-то свое: одни создают структурированную программу с опорой на разные метрики, другие — используют неформальные договоренности между руководителями и отделом продаж. Но в основе наиболее результативных программ лежат одни и те же предпосылки: ответственность топ-менеджеров за установление отношений с клиентами не как желаемый, а обязательный элемент работы; наличие куратора, который должен быть прикреплен к заказчику на два-три года для укрепления сотрудничества. Но следует помнить, что куратор — не главное лицо при взаимодействии с клиентами и обязан консультироваться с аккаунт-менеджерами до и после переговоров. Подобные программы не формируются раз и навсегда. Их необходимо пересматривать и корректировать каждый раз, когда меняются приоритеты поставщика или потребности клиента. В частности, если небольшой поставщик вырастает в среднее или крупное предприятие и число его контактов с заказчиком увеличивается, ему пригодится централизованное управление в рамках скоординированной кураторской программы.

Опросив участников нашего семинара, мы выяснили, что в компаниях, внедривших подобные программы, число топ-менеджеров, выступающих «катализаторами», выше (26%), чем в остальных фирмах (4%). Такие организации лучше осознают, насколько важно вовлекать руководителей высшего звена во взаимодействие с клиентами и системно подходить к стратегическому выбору наиболее эффективных подходов.

Последний совет: компании должны иметь в виду, что не все руководители высшего звена могут быть хорошими кураторами. В качестве примера приведем опыт логистического гиганта DHL. Компания знает, как важно правильно подобрать команду: аккаунт-менеджеры этой фирмы могут попросить сменить куратора, если отношения с клиентом портятся и тому есть причина.

И поставщик, и заказчик только выиграют, если менеджеры-управленцы вовлечены в процесс В2В-продаж. Вот как лаконично описал задачу один из участников нашего семинара: «Аккаунт-менеджер и его команда должны завоевать кошелек клиента, а босс — его сердце и разум». Стать клиентоцентричными — не просто пункт в списке неотложных дел лидера. Это фактор роста и успеха компании.