Что не так
с D2C-бизнесом

Десятки лет на американском рынке товаров широкого потребления доминировала горстка брендов. Если камера, то Kodak, если бритва, то Gillette: ведущие бренды в десяти с лишним категориях не менялись с 1923 по 1983 год.

Затем интернет сделал инструменты, необходимые для создания и взращивания бизнеса, более доступными. После этого за 20 лет появился новый класс стартапов. Первое поколение компаний, организовавших продажи по схеме прямых продаж «непосредственно потребителям» (direct-to-consumer, D2C), — от Warby Parker (очки) до Everlane (одежда), Casper (матрасы) и The Honest Company (детские товары и косметическая продукция) — работали с арендованными цепями поставок, вели продажи исключительно через интернет, использовали прямую систему дистрибуции, маркетинг в социальных сетях и специфические средства визуальной индивидуализации (ныне повсеместный «блэндинг» (blanding, от слов «branding» и «bland», т. е. «брендинг» и «невыразительный» — прим. ред.)), в основном шрифты без засечек, пастельные тона и масштабируемые логотипы, с легкостью адаптируемые к широкому спектру электронных носителей информации.

Подъем D2C-стартапов стал возможным на фоне обилия венчурного капитала, низкой конкуренции и, прежде всего, рекламного арбитража, который можно было использовать по заниженной цене в социальных сетях. «Тогда умному человеку с посредственным товаром было не особенно трудно преуспеть на большом и сонном целевом рынке, — утверждает Бен Лерер, управляющий партнер венчурной фирмы Lerer Hippeau и ранний инвестор Casper и Warby Parker. — Множество MBA-проектов превратились в настоящие бизнесы».

Перенесемся в наше время. Многие из этих компаний выглядят менее жизнеспособными, чем раньше. «Для частных инвесторов компания Casper была единорогом. Для биржевых рынков ее капитал составляет не более трети миллиарда», — пишет Quartz о февральском первичном публичном размещении акций бренда, по результатам которого стоимость компании оказалась ниже, чем по итогам последнего раунда привлечения частных инвестиций. За считанные дни компания Brandless — нечто вроде D2C-магазина единой цены — прекратила работу и сократила 90% своих сотрудников. Glossier приостановила свою линейку декоративной косметики Play в связи с неблестящими продажами, а генеральному директору Outdoor Voices Тайлеру Хейни пришлось уйти в отставку после сообщений, что скорость расходования капитала компании составила $2 млн в месяц при объеме годовых продаж, равном $40 млн.

Так что же случилось? Этот ландшафт изменился почти до неузнаваемости даже по сравнению с картиной десятилетней давности (за вычетом шрифтов без засечек). Во-первых, нагрянули конкуренты, подстегнутые быстрым успехом нескольких выдающихся брендов. Из-за этого подскочили цены рекламы в соцсетях, и это перечеркнуло возможности использования арбитража и сделало привлечение клиентов еще более затратным делом. «98% D2C-брендов уже не у дел, они просто еще об этом не знают, — полагает Гэри Вайнерчук, основатель и генеральный директор VaynerMedia. — У них нет базы, чтобы привлекать клиентов по справедливой цене, а венчурные деньги в конце концов иссякнут».

Закрепившиеся на рынке игроки узнали, что объявления в Instagram* и кампании с привлечением инфлюенсеров из соцсетей позволяют дорастить бизнес только до определенного размера: они не могут принести больше, чем несколько сотен тысяч «первых и лучших» клиентов. Это привело к повороту к физической рознице и побудило основателей компаний мучительно размышлять, не пора ли выставить свои товары на Amazon. D2C-бренды с каждым днем становятся все больше похожими на своих предшественников. Конкуренция также привела к фрагментации спроса на привлекательных рынках вроде рынка посуды. Equal Parts, Made In, Misen, Great Jones, Caraway, Our Place и другие конкурируют за продажу кастрюль и сковородок премиум-класса миллениалам, для которых особую важность представляет дизайн. Еще больше картину усложняют потребительские мегабренды, которые, наверстывая упущенное, запускают собственные D2C-линейки, такие как Native Deodorant от P&G или бренд люксовых перевязочных материалов Welly, в 2019 году вступивший в эксклюзивное партнерство с торговой сетью Target.

Между тем инвесторы стали более искушенными. Дело не только в том, что за венчурные доллары теперь борется небывалое количество производителей потребительских товаров. Теперь у финансовых доноров есть накопленные за десяток лет данные об отрасли, на которые они могут опираться, оценивая результативность компаний. И если во время изначального притока капитала в рассматриваемую отрасль рост доходов ценился выше рентабельности, сейчас маятник движется в обратную сторону. После неблестящего первичного размещения акций Casper в феврале 2020 года и вмешательства Федеральной торговой комиссии, не давшей Edgewell купить Harry’s (D2C-производителя бритв), мы наблюдаем своего рода коррекцию: юнит-экономика вдруг оказалась в силе. Побеждает стабильный рост.

В 2020 году добиться выдающегося успеха гораздо труднее, чем в 2010-м. Как отметил в The New York Times Нил Блюменталь, генеральный директор Warby Parker, «начать бизнес никогда не было так дешево, хотя, наверное, никогда не было труднее его взращивать». Стоит ли говорить о стойком влиянии всего перечисленного на ожидания потребителей. То, что в 2010 году было новаторством, сейчас необходимо по умолчанию. Интернет-коммерция в сочетании с рекламой в Instagram* и современным логотипом потребителям уже не в новинку. «10 лет назад D2C-бизнес был откровением, — указал Бен Лерер. — Идея, что D2C-бизнес — новаторство, еще на слуху. Но это уже совсем не так. Теперь новатор — тот, кто по-новому действует».

Выйти за пределы D2C

В мире столько всего изменилось, и то, что работало раньше, почти наверняка не будет работать в будущем. D2C-компаниям понадобится пройти через возвращение к основам менеджмента и выход за пределы D2C-повестки, чтобы использовать в своей деятельности уроки последнего десятилетия. Вот несколько принципов, определяющих конкретные меры, которые придется принять D2C-лидерам.

Многоканальность необходима. D2C-распространение становится помехой для роста, и брендам, зародившимся в цифровом мире, необходимо шагнуть в реальную розницу (несмотря на то что она поставлена на паузу в связи с текущей пандемией коронавируса). Подоспел новый урожай розничных концепций, который может утолить новоявленные потребности. Showfields, Bulletin, Story и Neighborhood Goods — вариации на одну и ту же тему, подразумевающую подбор D2C-концепций и их объединение под одной крышей без долгосрочных арендных обязательств и дорогостоящего строительства. Хотя неясно, насколько жизнеспособна и масштабируема окажется эта новая реинкарнация розницы, основанная на аренде торговых площадей, многие D2C-компании, хоть немного попробовавшие поработать офлайн, сообщают, что покупатели, взаимодействовавшие с их брендом в физических магазинах, реже возвращают купленный товар и чаще совершают повторные покупки, чем онлайновые клиенты. Должна ли розничная стратегия бренда включать в себя фирменные магазины, розничные сети государственного масштаба, присутствие на Amazon или некую комбинацию всего перечисленного, зависит от численности ее клиентов, уровня контроля, необходимого ей для сетевого маркетинга, и показателей, к которым она стремится.

Будьте разными для разных покупателей. Уникальное преимущество D2C-брендам дает их способность строить личные отношения с потребителями, получая при этом ценные данные, которые невозможно собрать в традиционных розничных магазинах. Эти отношения все чаще выглядят как двусторонние: в сотрудничестве с клиентами бренды создают новые товары и услуги. Pattern Brands называет это явление «direct with consumer» («непосредственно с потребителем»). Сообщество клиентов останется важным отличием современных брендов от старожилов рынка. D2C-брендам, стремящимся к массовому спросу, нужно решить непростую задачу — распространить принцип близости к клиенту на все расширяющееся потребительское сообщество при выходе в реальную розницу.

Наращивайте прибыль с помощью вертикальной интеграции. Арендованные цепи поставок могут работать сразу после запуска бизнеса, но не в долгосрочной перспективе. Конкурируя за показы рекламы с новыми агрессивными стартапами, зрелые бренды перечеркивают арбитраж, который раньше был конкурентным преимуществом D2C-брендов. А прибыль, которую ранние D2C сохранили за счет исключения посредников, в конце концов ушла на дорогостоящее индивидуализированное распространение товаров. В связи с повсеместным ростом затрат на привлечение потребителей брендам нужно планировать вертикальную интеграцию (например, создание собственных производственных мощностей вместо аутсорсинга), чтобы сохранить прибыль и пережить выпуск ценных бумаг.

Подготовьтесь к голосовой революции. В следующем десятилетии голосовые интерфейсы преобразят коммерцию примерно так же, как это сделал интернет 30 лет назад. Существующие цепи поставок, маркетинговые стратегии и системы брендов оптимизированы под экраны цифровых устройств, с помощью которых мы сейчас взаимодействуем с интернетом. Компании, которые не заглядывают в будущее и не учитывают грядущий переход на новые платформы, неизбежно отстанут от конкурентов.

Все больше компаний начинают использовать эти стратегии, и термин «напрямую потребителю» с каждым днем устаревает. D2C-отрасль — продукт конкретной ситуации, катапультировавший к процветанию горстку своих первооткрывателей. Но сегодняшняя обстановка показывает, что эта модель перестала быть надежной. Чтобы добиться успеха сегодня, нужно понимать и вечнозеленые основы бизнеса, и те стойкие изменения, которые вызвала D2C-модель, навсегда преобразив розницу.

Об авторах

Лен Шлезингер (Len Schlesinger) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. В прошлом — 12-й президент Колледжа Бэбсона, а также вице-председатель и операционный директор Limited Brands (ныне L Brands). Соавтор книги «What Great Service Leaders Know and Do».

Мэтт Хиггинс (Matt Higgins) — генеральный директор RSE Ventures.

Шэй Роузман (Shaye Roseman) — студентка Гарвардской школы бизнеса.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена