renchen.ru
Что делать бизнесу с «бедным потреблением» в эпоху пандемии
Владимир Кулагин
Коронавирусный кризис резко и, похоже, надолго поменял парадигму взаимодействия между людьми и компаниями, их продуктами и сервисами. Практически все представители сектора b2c — ритейл, банки, телеком, образование и другие — столкнулись с феноменом «бедного потребления». Что можно предпринять в ответ, чтобы восстановить потребительскую активность?
Переменам способствовал ряд факторов. Во-первых, потребители стали ощутимо беднее и сократили траты. Потребление перешло в спящий режим — и по объемам, и по частотности взаимодействия с вендором. Вместо трех-четырех сим-карт от разных операторов используется одна, та же ситуация с банковскими картами. Во-вторых, из-за самоизоляции и массового перехода на удаленную работу потребление в значительной степени перешло в онлайн, что изменило его специфику. Например, образовательные сервисы обратили внимание на то, что классическая, неигровая форма подачи информации работает теперь хуже, чем раньше, а на младших детей не действует вообще. Старая модель привлечения и удержания клиента, основанная на программах лояльности, уже не работает в целом ряде индустрий, например, в телекоммуникациях. Подписочная модель телеком-сервисов и низкая выручка на абонента не позволяет рассчитывать на традиционные факторы успеха. Многие международные операторы, включая Verizon и T-Mobile, уже существенно обновили свои программы лояльности, сделав основным фокусом увеличение lifetime value, основанное на понимании потребностей и интересов каждого абонента. Наступает время новых идей.
Время против денег
Когда бонусные системы перестают быть притягательными, зарабатывать становится сложнее: планка вовлечения клиента в продукт или услугу выше. Чтобы надежнее заинтересовать потребителя, вендоры привлекают внимание его семьи, коллег, друзей, начинают учитывать их интересы. Банки, телеком, видео, образовательные сервисы вынуждены менять характер вовлечения: сначала предлагают бесплатный контент, и только когда клиент начинает устойчиво проводить у тебя значимую долю времени, переходят на уровень пополнения баланса или платного контента.
На смену программам лояльности приходят программы вовлечения. Главной ценностью становится не средний чек, а ежедневное потребление. Борьба идет за внимание клиента, за долю в его сутках, а не непосредственно за бумажник. Вовлечение — первый шаг в customer journey. Сначала вовлечь — потом монетизировать. Эту посткороновирусную модель тестируют как базовую многочисленные производители и трансляторы контента по всему миру. Отталкиваясь от новых потребностей клиентов, они создают экосистемы и выпускают на рынок новые продукты и сервисы.
Вовлечение с увлечением
Netflix, увеличивший за первый, коронавирусный, квартал 2020 года число платящих пользователей на 8,7% (прирост — рекордные 15,77 млн подписок) продвинул платформу Netflix Party. Сервис дал возможность на карантине смотреть с друзьями один и тот же фильм, он синхронизирует видео и позволяет делиться впечатлениями через чат.
На волне успеха сервиса Zoom в первые пандемические месяцы Facebook* запустил Messenger Room — инструмент для виртуальных видеовстреч, в которых может участвовать до 50 человек. Одновременно с этим принадлежащий компании WhatsApp удвоил пропускную способность видеозвонков с четырех до восьми человек. Цель одинаковая — вовлекать больше людей в свои сервисы.
Китайский оператор China Mobile, используя повышенную актуальность медицинской тематики, запустил пользовательскую платформу для дистанционной диагностики и медицинской помощи на базе сетей 5G.
* деятельность на территории РФ запрещена
