renchen.ru
Четыре причины недальновидного маркетинга
Кристин Мурман , Лорен Кирби
Считается, что маркетинг — в первую очередь стратегия. Но так ли это в реальности? Чтобы ответить на этот вопрос, в рамках CMO Survey в августе 2019 года опросили руководителей по маркетингу в США. Респондентам предлагалось ответить на вопрос: «Сколько времени вы отводите на управление текущими задачами, а сколько тратите на стратегическое планирование?» В среднем по сумме ответов 341 руководителя получилось, что на «управление настоящим» тратится 68,5% времени, а «на планирование будущего» — только 31,5%. Полученный результат не зависит от размера компании или ее отрасли.
Поразительное открытие, если учесть несмолкающие разговоры о том, как важно развивать цифровую составляющую бизнеса и ориентироваться на технологические изменения для достижения успеха в будущем. В любом блоге по маркетингу сегодня обсуждают, как использование передовых технологий вроде искусственного интеллекта, машинного обучения, персонализации и аналитики может в дальнейшем помочь организации повысить качество обслуживания клиентов и создать новые продукты и услуги. Так в чем же причина такого несоответствия?
Проанализировав другие отчеты CMO Survey и информацию из деловой прессы, мы выделили четыре фактора, которые заставляют маркетологов делать упор на настоящее в ущерб будущему.
Необходимость зарабатывать прибыль в краткосрочном периоде. Маркетинг часто воспринимается не как инструмент для долгосрочного планирования, каковым он себя зарекомендовал, но как рычаг для быстрой стимуляции продаж. Необходимость предъявлять на фондовом рынке ежеквартальные показатели прибыли заставляет использовать маркетинговые кампании для достижения немедленных результатов и расширения продуктовой линейки, вместо того чтобы делать упор на создание новых возможностей и революционно новых форм бизнеса в духе сервисов подписки и различных онлайн-платформ.
Неучастие в стратегических задачах. Маркетологам часто доверяют исключительно тактические задачи, как, например, управление социальными сетями или рекламными кампаниями. Опрос CMO Survey за август 2019 года показывает, что маркетологи руководили кампанией по выходу на рынок лишь в 37% организаций, стимулированием выручки — только в 36%, выбором рынка — только в 20,6%. Если директорам по маркетингу нет места в высшем руководстве, у них не будет возможности вдохновить или возглавить процесс стратегических изменений.
Размытые обязанности. Кроме того, по данным февральского опроса CMO Survey за 2019 год, только каждый третий руководитель по маркетингу считает, что его роль в компании «абсолютно ясна». Мы полагаем, что, если специалисты по маркетингу будут не слишком уверены в отводимой им роли, в попытке одержать быструю победу и защитить свои позиции они станут отдавать предпочтение текущим приоритетам, а не долгосрочным стратегиям.
Система вознаграждения маркетологов. В рамках опроса, проведенного в феврале 2019 года, маркетологи сообщили, что в среднем 18,9% их вознаграждения составляет премия за эффективность, а еще 8,2% — акции компании. Такой дисбаланс может привести к тому, что в стремлении добиться премии за быстрые результаты специалисты станут делать упор на краткосрочные финансовые показатели, а не на стратегические цели, от успешного достижения которых зависит укрепление капитала и статуса компании.
Итак, что же делать, если ваша маркетинговая структура захвачена хаотическим вихрем настоящего и у вас нет ни времени, ни ресурсов на планирование будущего? Вот несколько практических выводов, которые сделал один из нас (Кристин) на основании своей преподавательской, исследовательской и консультационной работы с компаниями, которые, по нашему мнению, могут помочь лидерам в сфере маркетинга сместить фокус внимания на будущее.
