Срыв на
макаронной фабрике

Ситуация: Наладив в России выпуск нового бренда высококачественных макаронных изделий, итальянец планирует завоевать сердца потребителей. Но это оказывается непросто.

Пап, я не хочу рожки, я хочу вот эти цветные макароны. Мне нравятся бабочки на упаковке, и макароны тоже похожи на бабочки.  И слово такое непонятное и красивое — «фарфалле». Что это такое? 

— Рит, отстань, я откуда знаю. Вечно ты со своими капризами. Буду я еще выбирать — бабочки или зайчики! Вот у меня список продуктов, который дала мама. Тут написано, какие макароны мы должны купить. К тому же твои бабочки гораздо дороже. Ладно бы они еще ­действительно были итальянскими, как тут на упаковке сказано. А то ведь их все равно у нас делают. И зачем за это переплачивать?

Услышав этот разговор, Джованни вздрогнул и обернулся. Между полками, на которых были выложены макароны в разных упаковках, стоял крупный мужчина и девочка лет восьми. Отказ огорчил девочку, она обиженно смотрела на коробки с яркими бабочками, но отец был непреклонен. Схватив с полки пакет с рожками, он направился к кассам, не обращая больше внимания на капризы дочери. 

За пять лет жизни в России итальянец Джованни Настро стал сносно понимать русский язык. Смысл беседы отца с дочерью он уловил ­особенно хорошо: слово farfalle, означающее «бабочки» и одновременно вид макаронных изделий, было итальянским, а «макароны» и «рожки» он слышал и произносил сам каждый день. Джованни был директором по производству на российской макаронной фабрике. Подойдя к полке, около которой только что стояла девочка, он взял приглянувшуюся ей упаковку и удостоверился, что не ошибся: это были изделия его фабрики.

«Почему этот мужчина уверен, что наша продукция уступает итальянской по качеству? — подумал Джованни. — На упаковке ведь написано, что она изготовлена на итальянском оборудовании с соблюдением всех современных технологий». 

Поставив коробку фарфалле на место, он взял с полки рожки, которые выбрал мужчина. Они стоили на 50 руб­лей дешевле, а упаковка была простой с неприметным дизайном. Ниже лежали еще более дешевые макароны, продававшиеся под торговой маркой сети. А выше — паста из Италии, самая дорогая из всех изделий, представленных в отделе. На коробке с пастой все было написано по-итальянски, и сомнений в ее происхождении не возникало.  

Джованни положил в тележку по упаковке всех макарон, на которые обратил внимание, и пошел к кассе. Завтра он привезет их в офис, и вместе с маркетологами они снова будут ломать голову над тем, как заставить потребителя купить продукт, произведенный именно на его фабрике.

Три с половиной года в России

Пять лет назад Джованни предложили занять пост директора по производству на российской макаронной фабрике, которая в то время терпела убытки. Собственники решили инвестировать в модернизацию линий и изготавливать макароны по итальянской технологии.  За четыре года они планировали выйти с новым брендом в крупнейшие розничные сети и вывести фабрику на самоокупаемость.

Джованни, у которого за плечами был двадцатилетний опыт работы на производстве, с радостью принял приглашение: он давно хотел поработать за границей и к России испытывал необъяснимо теплые чувства. Ему казалось, что он ­знает все о макаронах и выйти на окупаемость за такой срок будет проще простого. Жена и дети поддержали Джованни и согласились переехать на время в Россию. Перспектива заняться созданием собственного бренда будоражила воображение итальянца. Его амбиции били через край, и он был уверен, что сможет изменить вкусы российских потребителей. 

Розовых очков Джованни лишился, когда, впервые придя на фабрику, был неприятно поражен беспорядком на территории. Все — от разбитых дорог до валявшихся на улице ржавых деталей станков — говорило о запустении. Но хуже всего было огромное количество брака: на складе лежало 80 тонн некондиционной продукции, которую должны были пустить на перемол. Тщательно осмотрев производство и побеседовав с персоналом, Джованни выявил проблемные места — изношенные станки, устаревшие технологии, недобросовестные поставщики, низкая квалификация персонала. Завод изготавливал несколько сортов дешевых макарон, в том числе те, которые продавались на развес. Это ­повергло итальянца в шок: он не понимал, как такую продукцию можно называть макаронами. 

К счастью, собственники, один из которых занимал должность генерального директора, предоставили Джованни полную свободу действий. Фабрику оснастили современным итальянским оборудованием. Количество линий увеличили с трех до пяти. Отказались от поставщиков некачественной муки. Закупили специальные фильтры для воды: Джованни утверждал, что вода во многом определяет вкус макарон. Стали пристально следить за соблюдением температурного режима. В команду пригласили технолога, с которым Джованни работал в Италии, и тот за несколько месяцев наладил контроль качества на производстве. Персонал ­пришлось ­частично заменить, а новых людей обучить уходу за ­оборудованием и технологии изготовления качественных макарон. В результате за три года фабрика превратилась в современное производство — туда даже стали водить экскурсии. 

Когда Джованни приехал в Россию, здесь только начинали привыкать к макаронам из твердых сортов пшеницы. В Италии, напротив, их доля рынка была огромной. Джованни настоял, чтобы фабрика постепенно перешла на производство только таких макарон. Он лично участвовал в разработке бренда и был уверен, что потребители оценят высокое качество его продукции. 

После запуска производства к работе подключился пиар-отдел компании. Выйдя на разные рекламные площадки, он стал рассказывать о полном переоснащении фабрики и о том, как полезны и вкусны макароны из твердых сортов пшеницы. Джованни, общительный, улыбчивый и невероятно привлекательный мужчина, снялся в нескольких кулинарных программах: готовя блюда итальянской кухни, он ненавязчиво восславлял продукцию своей фабрики. Его фотография в поварском колпаке даже появилась на некоторых упаковках. Это была часть акции «Подарок от Джованни»: потратив на товары компании определенную сумму, можно было зарегистрировать на специальном сайте номер своего чека и участвовать в розыгрыше призов. 

Через три года после начала модернизации новый бренд пришел сначала в  крупнейшие розничные сети Москвы, а потом и регионов. Благодаря масштабной рекламе вначале наблюдался всплеск продаж. Через полгода, посовещавшись с Джованни, генеральный директор заключил, что потребители по достоинству оценили продукцию. Фаб­рика вышла на окупаемость (правда, о прибыли речь пока не шла), и бюджет на продвижение стали сокращать. И тут продажи резко пошли на спад.

Макароны — не картошка

Джованни сидел в своем кабинете и внимательно изучал отчеты по ­продажам, которые ему предоставил Дмитрий, руководитель коммерческого департамента. То, что вчера произошло в магазине, было частным случаем, но Джованни воспринял это как плохой знак. Настроение было хуже некуда. 

— К тебе можно? — постучав, Дмит­рий заглянул в кабинет. 

Джованни кивнул, и коммерческий директор вошел, сел в широкое кожаное кресло у стола руководителя и спросил:

— Ты изучил показатели? Ну что скажешь? 

Итальянец развел руками и ответил по-итальянски: он знал, что Дмитрий хорошо владеет языком. 

— Не понимаю я ваших людей. Они готовы покупать любые макароны, не читая, что написано на упаковке. Берут самые дешевые марки, едят их. Как вообще можно сравнивать нашу продукцию и вот эти рожки?

 Джованни схватил купленную накануне пачку и с недовольным видом швырнул ее в сторону собеседника. 

Дмитрий пожал плечами:

— Конкуренция. Те, кто любит итальянские макароны, покупают изделия, привезенные оттуда. Ассортимент-то большой. А нам не доверяют. Считают, что мы просто накручиваем цену за счет упаковки, утверждая, что макароны произведены с соблюдением всех технологий. А потом вот еще что. Буквально через пару месяцев после того, как наши макароны появились в продаже, эту фишку — ну, что российский производитель делает все на итальянском оборудовании, — стали использовать другие компании. Проверить это фактически невозможно, так что некоторые стали откровенно халтурить — и ценность нашего бренда для потребителей снизилась. Постоянно всем рассказывать о фабрике и показывать репортажи с тобой нереально. Нужно придумать другой ход.

Джованни расстроенно пробормотал что-то по-итальянски. Выдержав паузу, Дмитрий продолжил перечислять причины падения продаж. 

— Ну а кто победнее, тот просто берет макароны торговой сети или на развес. Дешевые макароны, как картошка: во многих семьях их едят. А мы от производства макарон на развес, кстати, отказались.

— Как картошка?! — такое сравнение каждый раз коробило итальянца. — Как вообще эти продукты можно ставить в один ряд? У нас высококачественный продукт, от которого не поправляются, он не только вкусный, но и полезный. Ну да, дороже, чем картошка, конечно. Но нельзя же питаться только картошкой!

Дмитрий понимающе кивнул. Однако список проблем, о которых он собирался рассказать Джованни, не иссякал.

— Тот факт, что мы везде говорим, как полезны наши макароны, — продолжил он, — скорее играет против нас. Менеджеры, которые проверяют выкладку товаров в торговых сетях, часто замечают, что наши макароны лежат не на той полке, о которой мы договаривались, и даже не в том отделе. Их помещают в секцию здорового питания, потому что мы так позиционируем продукт: раз он изготовлен из высококачественных сортов пшеницы, значит, очень полезный. Но ведь в этот отдел заходят далеко не все, и это сильно ограничивает продажи. Потребители, которые пришли в магазин просто за макаронами, не видят наших продуктов и проходят мимо — сразу к полкам с ассортиментом самых обычных спагетти, рожков, вермишели. А этого добра у наших конкурентов хватает. На любой вкус и кошелек. На все вопросы менеджеры сетей разводят руками и говорят, что наша продукция не пользуется большим спросом, и советуют снова вложиться в рекламу. 

Джованни выслушал Дмитрия и медленно проговорил:

— Собственники не хотят больше тратиться, но хотят получать прибыль. Генеральный директор планирует еще больше сократить расходы на рекламу: мол, продукция должна сама себя продавать. 

Повисла пауза. Джованни задумчиво смотрел в окно, постукивая пальцами по столу. Дмитрий терпеливо ждал: он видел, что итальянец что-то ­обдумывает. Наконец, не открывая взгляда от окна, Джованни тихо произнес:

— Сегодня вечером совещание директоров. От меня ждут новых идей о том, как удешевить продукцию бренда и одновременно поднять продажи.

Коммерческий директор вновь кивнул и, поколебавшись секунду, неуверенно сказал:

—  Джованни, вчера я беседовал с руководителем отдела по производству частных торговых марок крупной розничной сети. Он предлагает нам взять большой контракт и выпускать наши макароны под их маркой. 

—  Никогда! — не задумываясь выпалил итальянец и, вскочив, стал метаться по кабинету. 

— Это будет означать полный крах бренда. Как вообще можно такое предлагать?

Но Дмитрий решил не отступать. 

—  Я просто говорю тебе о существующей альтернативе. Мы можем частично загрузить производство, но по крайней мере не уйдем в минус. Конкурировать с макаронами торговых марок сети сложно: их выкладывают так, чтобы они попадались на глаза первыми, да и стоят они гораздо дешевле, к тому же сети постоянно устраивают всякие акции со своими товарами. 

— Но ты понимаешь, что так мы уйдем с рынка нашего бренда? Ради чего тогда все это затевалось? — Джованни немного пришел в себя и говорил теперь медленно и спокойно.

—  Я понимаю. Но ты сам сказал, что сегодня вечером надо выдать новые идеи. Я проговариваю с тобой разные варианты. Просто подумай.

Когда Дмитрий ушел, Джованни долго не мог оторвать взгляда от маленькой бабочки, которую когда-то из проволоки и ниток смастерила его младшая дочь. Это был подарок на его пятидесятилетие. Итальянец всегда возил с собой эту бабочку как талисман. Сейчас она напомнила ему девочку в магазине, которой понравилась их упаковка именно из-за такой бабочки. Неужели он так и не смог завоевать российских потребителей?

КОММЕНТИРУЮТ ЭКСПЕРТЫ: Что предпринять, чтобы фабрика вновь не стала убыточной?

Леонид Барышев, генеральный директор Ао «Эссен Продакшн Аг» 

Собственники пригласили итальянца возглавить макаронную фабрику и предоставили ему полную свободу действий. Но новый директор не знал всех нюансов пищевого поведения российских потребителей и не владел точной информацией о том, какую долю рынка занимает аналогичная продукция. 

Из кейса становится ясно, что потребитель только начинает привыкать к макаронам из твердых сортов пшеницы, а доля такого продукта невелика. Требуются годы, чтобы изменились пищевые привычки и люди перестали есть макароны как картошку. По моему опыту, речь может идти о 10—15 годах. За три с половиной года выйти на самоокупаемость с пятью линиями, новым продуктом и слабым брендом нереально. 

Рынок макаронных изделий непростой: 80% занимает продукция средней и низкой ценовой категории, а 20% — дорогая продукция, производимая по итальянской технологии. Большая часть рынка поделена между известными компаниями с сильными и узнаваемыми брендами, и бороться с ними, создав уникальное торговое предложение, очень сложно.

Очевидно, что, если за три года спрос на продукт не вырос, нужно или продолжать инвестиции, или поменять продуктовую политику. Первый вариант решения проблемы — принять предложение коммерческого директора и начать сотрудничество с розничными сетями, отдав несколько линий под изготовление частных торговых марок. Это позволит загрузить производственные мощности и нарастить объемы продаж. Нужно будет ­оптимизировать ­производство, соблюдать баланс прибыли и издержек, а часть прибыли вкладывать в продвижение более дорогой продукции фабрики. При выборе сетей очень важно обращать внимание на то, чтобы покупателем в конечном итоге стал целевой потребитель фабрики. Это позволит не только постепенно развивать производство, но и формировать спрос на продукт, используя чужой бренд. 

Можно пойти и другим путем — продолжать строить сильный бренд, инвестируя в его продвижение. Однако следует помнить, что на ­воспитание собственного покупателя и формирование новых пищевых привычек потребителей, как я уже говорил, уйдет около десяти лет. Этот путь позволит нарастить долю рынка — но поскольку его маржинальность невысока, предсказать, когда фабрика выйдет на окупаемость, довольно сложно. 

Выбрав любую из этих стратегий, необходимо пересмотреть дистрибуционную политику: проанализировать, насколько целевая аудитория сетей, в которые Джованни зашел со своей маркой, соответствует целевой аудитории продукта. Возможно, придется выходить на другие форматы магазинов.

Евгений Римский, управляющий по качеству и закупкам сети магазинов «ВкусВилл»

В этой ситуации Джованни прежде всего должен определиться с приоритетами. Ему следует понять, что для него и для акционеров компании важнее: поддержать фабрику на точке безубыточности или даже вывести ее в прибыль или сохранить и продолжить развивать свой бренд.

Судя по тому, что сказали акционеры и гендиректор, новых вложений в развитие бренда пока не планируется, а желание получать отдачу от инвестированных в фабрику денег есть уже сейчас. Так что я бы рассмотрел возможность сделать проект собственной торговой марки для одной или нескольких сетей, чтобы обеспечить постоянную загрузку производства и на время стабилизировать финансовую ситуацию в компании. Естественно, условия работы по такому контракту должны быть выгодны фабрике, а качество продукции должно быть высоким: нет смысла бороться за первую цену. Нужно найти партнера, который дорожит своей частной маркой и будет готов работать с Джованни. Его стоит пригласить на производство, чтобы показать: стандарты работы на фабрике ­высокие, а команда — профессиональная.

Одновременно Джованни следует развивать свою марку, вкладывая в нее уже не новые акционерные деньги, а часть прибыли загруженного производства. Возможно, продукция под этим брендом попадает на полки ЗОЖ-магазинов. В дальнейшем это станет конкурентным преимуществом, а не недостатком. Продукты для здорового питания приобретают все большую популярность, и конкурентов в этой области у бренда сейчас нет. Такое позиционирование может увеличить маржинальность продаж марки.

Вместе с этим я бы посоветовал Джованни подумать о сегменте HoReCa. Если на рынке действительно есть проблема с качественными отечественными макаронами, а многочисленным ресторанам и гостиницам приходится пользоваться только импортными аналогами, то ­предложить более дешевую, но не менее качественную альтернативу может быть своевременным решением. Для начала стоит связаться с шеф-поварами итальянцами: договорившись с ними, будет проще вый­ти на остальную аудиторию. Работу с известными ресторанами и шеф-­поварами в дальнейшем можно ­будет использовать для продвижения марки и поддержания имиджа высококачественного продукта.

Константин Ефимов, генеральный директор INDEVER

На мой взгляд, необходимо разделить линии для производства макарон под собственным брендом и макарон для ритейл-сетей. Это позволит диверсифицироваться, а также «дозагрузить» то или иное направление в зависимости от ситуации с продажами.

В технологическую карту макарон для ритейл-сетей можно внести изменения, чтобы их себестоимость снизилась, поскольку цена товара, продаваемого под брендом ритейл-сети, значительно ниже. Возможно, подобные изменения приведут к потери качества, зато цена макарон на полке супермаркета будет более привлекательной для массового покупателя. На такие меры необходимо пойти, чтобы удержать запланированную маржинальность продукции.

Марку макарон под собственным именем важно и дальше позиционировать в сравнении с лучшими итальянскими аналогами. Можно увеличить стоимость этих изделий, подняв ее почти до уровня итальянских производителей. Стоит переделать упаковку, убрав лишнюю информацию и отметку «сделано в России» и, наоборот, добавив больше итальянских слов. К сожалению, несмотря на то что знак качества «Сделано в России» вызывает все больше доверия потребителей, люди по-прежнему предпочитают покупать заграничные продукты.

Для поддержания продаж очень важна реклама. Рекламные бюджеты нужно использовать грамотно — их следует разделить на два направления: ТВ (это до сих пор основной канал донесения информации, особенно для продуктов питания) и мерчендайзинг — в данном случае дегустация. Второе направление повысит узнаваемость бренда среди потенциальных покупателей. Кроме того, если потенциальный клиент попробует продукцию фабрики, он сможет убедиться, что макароны, «сделанные в России», хоть и стоят дешевле итальянских, не уступают им по вкусу.

Еще одно важное направление — развитие В2В-каналов. Для продуктовой марки отлично подойдут кобрендинги с различными производителями посуды. Например, можно заключить партнерские отношения с брендом посуды для варки или хранения продуктов и продвигаться через их сети. Также стоит «зайти» в рестораны и кейтеринговые компании, которые обслуживает крупные бизнес-центры и корпорации.