Инновации в вине: почему вам нравится то, что
вы пьете

Компании тратят миллионы долларов на фокус-группы, опросы и аналитику, чтобы лучше понять свою аудиторию и обойти конкурентов. Однако зачастую эти методы оказываются лишь пустой тратой времени и денег, поскольку люди не знают точно, чего хотят. Гораздо лучше не прислушиваться к клиенту, а формировать у него потребность.

Возьмем для примера три совершенно разных товара: кофе, бриллианты и смартфоны. Более пяти столетий миллионы людей в мире пили кофе. Но максимально прочно в нашу жизнь он вошел после открытия Starbucks в Сиэтле в 1971 году. Сейчас эта сеть насчитывает более 28 тыс. точек по всему миру. Компания DeBeers взяла за основу драгоценные камни и привлекла к ним внимание широкой аудитории, превратив бриллианты в неотъемлемый атрибут романтических отношений и свадеб. К 2013 году объем продаж бриллиантов превысил $70 млрд долларов. В 1932 году этого рынка просто не существовало. Бриллианты за это время не изменились, но обрели новое значение и новую ценность в глазах покупателей. И, разумеется, всем известна история со смартфонами и Стивом Джобсом. Он отказался от традиционного подхода и заявил: «Есть мнение, что нужно давать покупателям то, что они хотят. Я не согласен с этим. Наша работа — понять, чего они вот-вот захотят. Люди не могут знать о своих желаниях, пока вы им их не покажете».

Чтобы разобраться в том, как компании формируют потребность аудитории, мы изучили винный рынок США. Винное производство практически не меняется последние 7 000 лет, но винная американская индустрия совершила серьезный рывок за последние пару десятилетий — с $30 млрд в 2002 году до $60 млрд сегодня. Количество виноделен за это время выросло на 50% и приблизилось к отметке в 10 тыс. Некоторым из этих производств удалось переосмыслить классические вина, получить преданных клиентов и сформировать доступную ценовую политику.

Каким образом винным предприятиям удалось достичь подрывных инноваций в сфере, технология производства в которой не меняется тысячелетиями? Мы изучаем этот вопрос с 2010 года, фокусируясь в основном на американских производителях, но немного касаемся и нескольких итальянских и французских (тех, для кого важен американский рынок сбыта). Мы изучали и современные винные транснациональные производства, выросшие из небольших частных виноделен за последние 30 лет; и те, чья история уходит корнями в XIV век. Мы говорили с производителями, работниками виноделен, директорами по маркетингу, основателями компаний, критиками, писателями, импортерами; встречались с потребителями в винных магазинах, барах, ресторанах, на винодельнях и ходили к ним в гости. Мы провели 58 глубинных интервью и получили более 2,3 тыс. станиц расшифровок, заметок, документов и фотографий. В итоге мы пришли к выводу, что производители вин формировали себе рынок сами — так же, как это в свое время сделали Starbucks, DeBeers и Apple. Давайте посмотрим, как именно они этого добились.

Шаг 1. Иметь собственный неординарный взгляд

Производители вин знают, что опыт потребителей вина достаточно ограничен, а вкусы непредсказуемы и непостоянны. Поэтому вместо того чтобы собирать данные от потребителей и отвечать их запросам, компании начали искать способы повлиять на эти запросы.

Предлагаем вашему вниманию пример от Кристиана Муэкса. Известный французский винодел, прославившийся вином P?trus из Помероля, в свое время приобрел виноградник в Долине Напа (винодельческом регионе Калифорнии), где производят богатые вкусом, насыщенные вина с высокой спиртуозностью (содержанием алкоголя). Профессионалы индустрии называют такие вина «фруктовыми бомбами». Самые популярные их марки стоят сотни долларов. Но Муэкс признался, что «ненавидит» подобные вина и не собирался поддерживать принятые в Калифорнии практики. Вместо этого он подошел к производству способом, привычным для Бордо. Муэкс не стал брать в расчет потребительские предпочтения. «Я делаю только то, что нравится мне», — объясняет он.

Эта мысль кочевала из одного интервью в другое. Один американский винодел сказал нам следующее: потребители «…не уважают продукцию… не понимают вино… им все равно…». Другой руководитель делится своими соображениями на этот счет: «Я не собираюсь спрашивать у рынка, чего он хочет, потому что он не знает, чего хочет, пока я ему этого не покажу».

Некоторые виноделы даже гордятся своей незаинтересованностью в прибыли: «Мы здесь не для спокойствия и стабильности; мы хотим нарушать правила, бить рекорды и совершать прорывы», — вот что заявил нам владелец одной калифорнийской винодельни.

Производители не реагируют на запросы потребителей и не ориентируются на возврат инвестиций; вместо этого они действуют так, будто создают произведения искусства. Им важен личный вклад в винное дело, а их фантазия ограничивается только виноградником и историческими традициями.

Шаг 2. Стать агентом влияния

Несмотря на то, что виноделы игнорируют выгоду и запросы потребителей, есть кое-что, что они ценят. Это мнения коллег по цеху, влиятельных медиа и критиков, например, Карен Макнил, Дженсис Робинсон, изданий Wine Spectator, Wine & Spirits, Vinuous Media и Wine Advocate Роберта Паркера.

Как правило, критики оценивают вино по шкале от 0 до 20 или от 0 до 100 и сопровождают оценку дегустационными заметками. Каждый балл от Роберта Паркера обычно добавляет $3 к выручке с бутылки; 10 баллов вполне могут принести миллионы евро крупному производителю, а рейтинг в 100 баллов позволяет увеличить цену в 3-4 раза.

Некоторые производители специально изготавливают вина, рассчитанные на получение высоких рейтингов, но истинные короли рынка так не делают. Они стараются построить равноправные отношения с лидерами индустрии и критиками, а не подстраиваются под них. Производители рассказывают экспертам истории, оказывают влияние на их вкусы и видение и таким образом меняют индустрию в целом. Они формируют язык, который помогает людям «раскрыть душу» их вин.

Один из виноделов каждую осень приглашает сомелье, журналистов и других экспертов индустрии на сбор урожая в свои французские виноградники. Небольшая группа гостей остается ночевать в усадьбе владельца. В компании винодела гости прогуливаются по виноградникам, пробуют вина прошлых лет и обсуждают свои впечатления за ужином. Такое мероприятие помогает гостям лучше узнать бренд, а потом и стать его преданными адвокатами.

Благодаря таким усилиям постепенно складывается общее понимание того, какие вина можно считать отличными, а какие — превосходными. Именно это понимание определяет чемпионов и аутсайдеров индустрии. Вино Dominus, созданное на винодельне Муэкса, — отличный пример таких усилий. Первая партия этого вина была произведена в 1988 г., и оно было не похоже ни на фруктовую бомбу из Долины Напа, ни на Бордо, поэтому вызвало вполне ожидаемую дискуссию о том, калифорнийское ли это вино или французское и стоит ли оно своих $40? Муэкс тогда разъяснил свое видение критикам и журналистам так, как поэт разъяснил бы читателям значение своих стихов. Он рассказал, что вкус вина отражает его географию — солнце, погоду, почву легендарного калифорнийского виноградника. Отдельно он отметил сухое возделывание почвы (без ирригации), прореживание и ранний сбор урожая. Так вино Dominus стало уникальной комбинацией «географии Напа и духа Бордо». Со временем критики окрестили его достоянием региона, и его рейтинги ощутимо возросли: Паркер присудил ему 98 баллов в 2001 году, а еще три критика оценили его в 100 баллов в 2013 году.

Шаг 3. Дайте потребителям высказаться

При покупке вина человек сталкивается с необходимостью выбора из тысяч позиций. Потребители, с которыми нам удалось поговорить, считают покупку вина достаточно стрессовой ситуацией. Они боятся сделать неправильный выбор, выглядеть несведущим или упустить хорошее вино. Чтобы разобраться в широком ассортименте, они обращаются к оценкам и отзывам критиков, для получения которых виноделы уже проделали огромную работу.

Если опустить вопросы об объективности винных рейтингов, мнения критиков – это движущая сила сферы товаров и услуг. Одна из компаний, торгующих вином, провела эксперимент, поставив на полках два калифорнийских Шардоне рядом, а на ценниках указав рейтинги и отзывы из Wine Advocate. Продажи бутылок с рейтингом 92 превысили продажи бутылок с рейтингом 84. Но если выставить эти же бутылки только с отзывами и без рейтингов, продажи оказываются примерно одинаковыми. Еще один пример: когда Муэкс распродал все запасы Dominus урожая 2013 года, остатки этого вина на полках ритейлеров стоили от $300 за бутылку.

Мы сталкиваемся с цепной реакцией. Производитель передает свое видение продукта критику. Ритейлеры закупают продукцию согласно отзывам критиков и экспертов, а сомелье составляют списки из новых вин. Ритейлеры и сомелье затем предоставляют любимые вины на пробу потребителям, которые делятся своими впечатлениями с родными и близкими. Любители вин ездят в именитые винные рестораны, вступают в винные клубы, получают новые знания и снова делятся ими. С первого до последнего звена этот процесс можно назвать образовательным.

Виноделы придумали категории и сорта вин и установили критерии для оценки. Потребители превратились в любителей и готовы заплатить высокую цену несмотря на наличие буквально тысяч альтернативных вариантов. Именно это стало причиной финансового успеха винной индустрии несмотря на отрицание ее игроками стремления к выгоде и игнорирование потребительских запросов.

От изучения к обучению

Поскольку продукция становится все более сложной, а у потребителей все меньше времени на ознакомление с ней, организациям из любой сферы будет полезно создать уникальный образ своего продукта, вырастить экспертное сообщество вокруг него, прийти к общим критериям оценки и дать потребителям свободу в выражении своего мнения о продукте. Компании, которые просто отвечают запросам потребителя, обречены на неудачу. Процветать будут только те, кто сами формируют рынок, оказывают на него влияние и обучают своих потребителей.

Об авторах

Грегори Карпентер (Gregory Carpenter) — профессор Школы менеджмента им. Келлогга при Северо-Западном университете, соавтор книги Resurgence: The Four Stages of Market-Focused Reinvention («Возрождение: четыре шага к переосмыслению ориентации на рынок»), соучредитель ежегодного Саммита по лидерству в маркетинге (Marketing Leadership Summit).

Эшли Хампфрис (Ashlee Humphreys) — доцент Школы журналистики им. Медилла при Северо-Западном университете, доцент Школы менеджмента им. Келлогга. Автор книги Social Media: Enduring Principles («Социальные медиа: вечные принципы»).