Новая
роль маркетинга

Она увидела письмо и подумала, что ее хотят уволить. Директор по маркетингу многомиллиардной международной финансовой компании была сбита с толку письмом CEO. Оно пришло за полчаса до их еженедельной встречи. В теме письма было написано: «Проблема с CMO». В нем была ссылка на статью 2017 года в HBR «Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать», написанную одним из авторов этого материала, и просьба перечитать ее перед совещанием.

Только не это! Она шла на совещание и готовилась к худшему. На встрече CEO спросил, считает ли она, что ее роль помогает максимально повысить эффективность маркетинга. Стараясь справиться с беспокойством, она ответила честно: «Нет».

То, что произошло дальше, стало приятной неожиданностью. CEO, улыбнувшись, согласился. Он сказал, что не хочет быть руководителем, который неверно определяет роль CMO. Они оба согласились, что эту роль нужно преобразовать и стали обсуждать, к чему следует стремиться. Если в итоге финансовый директор, директор по стратегии и другие руководители высшего звена будут обращаться к CMO по вопросам стратегического развития организации, то это будет значить, что предпринятые изменения были правильными, отметил CEO. «Он дал мне возможность согласовывать действия и ориентир, по которому я могла оценить свой прогресс. Я должна была получить право участвовать в принятии ключевых стратегических решений на уровне организации», — вспоминает свой разговор с СЕО директор по маркетингу (по ее просьбе мы не называем ее имя и компанию).

Как и в случае с многими другими CMO, о которых шла речь в статье 2017 года, изначально она занималась процессами, связанными с коммерциализацией, например, контролем за рекламой. Теперь они с CEO договорились, что ее роль будет связана со стратегическими вопросами всей компании. В теории звучит замечательно, но на практике такие изменения осуществить непросто. CMO знала, что преобразование коснется не только ее, но и всего отдела из 230 человек. Она не хотела реорганизовывать отдел, увольняя большое количество старых сотрудников и нанимая новых. Изменения требовали плана действий, времени и приверженности целям компании.

Первым делом она определила, какой результат следует считать успешным. Преобразование роли маркетинга в компании должно было происходить не по приказу, а изнутри. Изменения должны были коснуться основной работы отдела и того, как сотрудники выполняют другие свои обязанности.

CMO начала со встреч с прямыми подчиненными. Она объяснила новое видение функции маркетинга: увеличить рост компании и при этом усилить ответственность. Затем она организовала общее собрание, на котором сообщила, что CEO хочет дать отделу больше полномочий.

На последующих совещаниях с подчиненными они вместе определили важные задачи и отбросили менее значимые, чтобы освободить ресурсы. Вскоре CMO провела с ними выездное мероприятие, где каждый рассказал о своих приоритетах. Это было сделано для того, чтобы получить обратную связь и утвердить идею увеличения потенциального влияния на рост компании.

После этого директор по маркетингу стала искать для своей команды возможности проявить инициативу, взяв на себя роль лидера в задачах, которыми еще не занялись другие отделы. Например, CEO говорил о том, что важно сделать процесс принятия решений более гибким. Поскольку технически никому из руководителей этого не поручали, директор по маркетингу и ее команда выступили с рекомендациями по построению внутренних коммуникаций для внедрения в организации agile-мышления. Еще один пример: чтобы взглянуть на ключевые задачи бизнеса с точки зрения потребностей компании, директор по маркетингу поручила команде выявить проблемы, которые могут повлиять на цели отдела и организации. То, что, на первый взгляд, выглядело малозначимым, оказалось значительным. Все эти задачи не входили в обязанности отдела, а потому способствовали изменению образа мышления, расширению зоны ответственности и в конечном счете влияли на результат.

CMO также стала уделять больше внимания проектам, которые могли усилить рост в будущем. В компании действовали устаревшие системы сегментации базы данных клиентов и программы лояльности и было плохо налажено управление контактами с клиентами. По этой причине директор по маркетингу разработала и запустила инициативу по управлению отношениями с клиентами. Руководители разных отделов компании тоже подключились к этой инициативе и уже получают выгоду от нее. CMO осталось только окончательно подсчитать успех этой инициативы в денежном эквиваленте.

Призыв генерального директора к расширению сферы влияния CMO был направлен, в первую очередь, на стратегические решения. Гендиректор заметил, что влияние отдела маркетинга увеличивается, и стал поддерживать CMO и ее команду. Он привлек их к принятию ключевых стратегических решений, выходящих далеко за пределы маркетинга. Например, когда в компании работали над проектом по обновлению стратегии розничной торговли, в нем по просьбе CEO участвовала и директор по маркетингу.

Кроме того, она настояла на том, что отдел маркетинга должен нести значительную финансовую ответственность. Теперь практически от каждого проекта требуется определенный финансовый результат. «Я ставлю решения о расходах на маркетинг в один ряд с решениями о других расходах, — объясняет директор по маркетингу. — Мы работаем над моделью ROI, в которой учитывались бы показатели для инвестиций не только в технологии и продажи, но и маркетинг, и пытаемся найти компромисс. Язык финансов и отчетности изменился за счет инструментов, которые есть у маркетологов сегодня и которых не было 20 лет назад. Если честно, я не помню, когда последний раз говорила о рекламе или показывала ее руководству».

Примерно год спустя после первого разговора между CEO и CMO роль сотрудников отдела маркетинга в компании изменилась. У них есть разные стратегические приоритеты. Они в курсе новых единых метрик. Они больше времени работают вместе с коллегами из других отделов и оказывают на деятельность компании более значительное влияние. Например, теперь в организации регулярно проводятся совещания с участием финансового директора, на которых досконально анализируется рост компании и обсуждается эффективность и результативность инвестиций в маркетинг.

Сама директор по маркетингу считает, что столь значительным изменениям способствовали три фактора. Во-первых, видение CEO и его поддержка. Без его веры, наставничества и помощи действия CMO могли неправильно расценить как «захват власти». Во-вторых, воплотить изменения в реальность помогла вовлеченность руководителей и других сотрудников отдела маркетинга. Важно, что изменилась роль не только CMO, но и всего отдела. И, наконец, другие топ-менеджеры компании тоже оказали свою поддержку. Они увидели, что увеличение полномочий отдела маркетинга приносит выгоду всем.

Эта история показывает, что более значимую роль можно получить не только тогда, когда на вас возложат больше обязанностей. Директор по маркетингу и ее команда добились успеха, но еще больше выиграли генеральный директор и компания в целом. По сравнению с прошлым годом чистая выручка компании выросла на 48%, активы клиентов увеличились на 39%, а прибыль на акцию — на 80%. Это доказывает, что оптимизация роли отдела маркетинга может принести положительные результаты.

Об авторах

Кимберли А. Уитлер (Kimberly A. Whitler) преподает маркетинг в бизнес-школе Дардена Виргинского университета, исследует роль CMO в деятельности компании.

Рэм Джанакираман (Ram Janakiraman) — профессор маркетинга в университете Южной Каролины.