Люди не могут жить вечно, но ваш
бренд может

Книга «Это мы берём! Маркетинг на инстинктах и инсайтах» эксперта по маркетингу Лесли Зейн опровергает традиционные подходы к маркетингу и убеждению. Она доказывает, что решения о покупке принимаются не рационально, а на уровне инстинктов — «на автопилоте». Зейн объясняет, как строить коммуникацию с потребителем, чтобы воздействовать именно на этот скрытый уровень, и предлагает новый набор правил для того, чтобы сделать бренд или продукт инстинктивным выбором для аудитории.

Лесли Зейн — основательница консалтинговой компании Triggers® Brand Consulting. Зейн окончила Йельский университет и Гарвардскую школу бизнеса, работала в Bain & Company, Procter & Gamble и Johnson & Johnson. Cчитается пионером направления Instinct Marketing — маркетинга, основанного на работе с бессознательными решениями потребителей&

В России книга опубликована издательством МИФ, «Большие идеи» представляют отрывок из нее.

В марте 2020 года тон сообщений о пандемии COVID-19 начал меняться. То, что еще зимой воспринималось как вирус в далеком Ухане, городе, о котором большинство американцев никогда не слышали, превратилось в серьезную угрозу здоровью и безопасности страны. Со временем стали разрабатывать вакцины, появились призывы по возможности избегать публичных мест и носить маски, но в начале той весны большинство людей только начинали осмыслять, что все это значит в более глобальном масштабе. Школы, офисы и рестораны постепенно закрывались. Но продуктовые магазины оставались открытыми. Они были вынуждены обеспечивать и безопасность сотрудников, и потребности клиентов.

Walmart, крупнейший в стране продуктовый ретейлер с 25-процентной долей рынка, был одним из продолжавших работать предприятий. Сеть из примерно 4700 магазинов в США и еще около 5300 за рубежом (не говоря уже о почти 600 филиалах Sam's Club) была необходима для обеспечения людей тем, в чем они больше всего нуждались в трудные времена: продуктами питания, туалетной бумагой, мылом и шампунями, чистящими средствами, а также дезинфицирующими средствами для рук. Когда 16 марта Белый дом объявил о новых правилах социального дистанцирования, Walmart начал действовать.

В период, когда продажи могли резко сократиться, компания продемонстрировала образцовую производительность и тем самым вошла в историю. График работы сети Walmart изменился, магазины начали закрывать пораньше, чтобы ночью проводить генеральную уборку с привлечением специальных бригад для дополнительной дезинфекции, а в залах появились дозаторы с дезинфицирующим средством для рук и салфетки для клиентов и работников. Бренд Walmart стал одним из первых крупных розничных продавцов, которые установили на кассах защитные ограждения из оргстекла и отвели время только для пожилых, чтобы уберечь людей из группы риска от контактов с остальными покупателями. Кроме того, Walmart ввел ограничение на количество покупателей в зале, добавил разметку, чтобы стимулировать социальное дистанцирование, и предоставил сотрудникам возможность бесплатного онлайн-приема у врача.

Тем временем интернет-магазин Walmart стремительно развивался. В апреле 2020 года в США, когда розничная торговля в целом сократилась на 16,4%, а 2,1 миллиона человек потеряли работу, интернет-продажи Walmart выросли на 74%, поскольку покупатели активно пользовались услугами сети по доставке продуктов, в том числе бесконтактной. Благодаря столь значительному росту продаж компания наняла 235 000 новых сотрудников. Объем интернет-продаж продолжал увеличиваться и после того, как пандемия пошла на убыль. В первом квартале 2023 года они выросли на 27% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

К тому же Walmart сумела сделать то, чего не смогла сделать ни одна другая компания во время пандемии, — найти правильный тон общения с потребителями. И это особенно впечатляет. Пока большинство рекламодателей повторяли банальности о новой реальности, акцентируя внимание на беспрецедентности происходящего и неопределенности, Walmart продвигала идеальную формулу — безопасность плюс прогресс. Слова о безопасности, наряду с принятыми мерами предосторожности, убедили людей в том, что они могут заходить в эти магазины и не заражаться COVID-19, а не менее сильный акцент на прогрессе побуждал их не опускать руки. Двойное послание, запущенное в мае 2020 года, нашло отражение в самой масштабной рекламной кампании во время пандемии: «Давайте поможем Америке двигаться вперед. Безопасно».

Положительные ассоциации, которые вызвали рост коннектома бренда Walmart во время пандемии, расширили его и без того внушительное присутствие на рынке. Пятьдесят лет роста, с момента основания в Арканзасе в 1962 году, привели к тому, что компания стала крупнейшим частным работодателем в США, в штате которого было около 1,6 миллиона сотрудников (или продавцов в магазинах). Walmart одиннадцать лет подряд занимала первое место в списке Fortune 500, ее выручка в 2023 году составила 611,3 миллиарда долларов (что почти на 7% больше, чем в предыдущем году). Но восхождение продуктового ретейла на олимп отнюдь не было легким.

На протяжении многих лет, особенно в начале 2000-х, Walmart сталкивалась с рядом неудач, вызывала нарекания из-за низкой заработной платы, отсутствия доступного медицинского обслуживания для работников, а также из-за того, что крупные торговые центры выбрасывали парниковые газы в окружающую среду. Но компания стойко сносила обоснованную критику, старалась избавиться от негативных ассоциаций и заменить их положительными. Например, в их отчете о глобальной ответственности за 2011 год отмечается, что Walmart увеличила количество продуктов местного производства на своих складах на 97% и сумела предотвратить попадание 80,9% отходов на свалки. Со временем компания также увеличила минимальную заработную плату, повысив ее с 12 до 14 долларов в час в 2023 году. Кроме того, она нашла способы снизить расходы на здравоохранение с помощью созданных ей Центров передовых технологий, в которых сотрудников направляли на лечение широкого спектра заболеваний, включая боли в спине, бесплодие и рак. Участникам таких программ многие медицинские процедуры предоставлялись бесплатно.

Бренд Walmart стал эдаким Рокки Бальбоа розничной торговли — он получил достаточно ударов в лицо, от которых можно было не оправиться. За время своего существования компания сталкивалась с юридическими проблемами и многочисленными экономическими спадами, но сумела со всем справиться. Как это получилось? Как и Procter & Gamble, Walmart придерживается эволюционного подхода к ведению бизнеса. Компания активно приспосабливается к современным тенденциям, постоянно совершенствует оборудование и быстро реагирует на пожелания и требования клиентов. Она действительно реализует проекты на практике. Провести масштабные изменения, ориентированные на потребителя, в почти одиннадцати тысячах магазинов во время пандемии и сделать это без сучка без задоринки — задача не из легких. Рост компании и ее устойчивость в трудные времена нельзя назвать простым везением.

При сильном позиционировании бренда люди будут к вам идти. Но если реальность не оправдает их ожиданий, они уйдут. Если ваше позиционирование слабо, а работа эффективна, у вас имеется превосходное предложение, но вы не смогли заслужить уважения на рынке. Это создает проблему роста, при которой трудно привлечь новую аудиторию. Ведущие мировые компании, такие как Walmart, могут похвастаться устойчивым восприятием бренда, и их деятельность основывается на этом восприятии. Одно связано с другим, и все работает как часы.

Walmart полностью опровергает существование так называемого жизненного цикла бренда и продукта — классическую маркетинговую концепцию, увековеченную в 1967 году в книге «Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль» и до сих пор преподаваемую в ведущих университетах и крупных корпорациях. Четыре стадии жизненного цикла — появление, рост, зрелость и упадок — стали общепринятым принципом бизнеса, и даже догмой. Теория жизненного цикла гласит, что бренды активнее всего увеличивают свою долю на рынке в момент появления или зарождения. Они получают быстрое распространение, у них появляются первые последователи. Далее следует стадия роста, когда бренды могут позволить себе тратить больше денег и расширяться. На этих первых двух этапах они находятся на пике силы и здоровья, но, согласно теории жизненного цикла, по мере взросления неизбежно замедление роста: за пиком продаж следует спад, и в конечном счете бренды уходят с рынка. Если по оси x откладывать время, а по оси y — продажи, то цикл обычно изображается в виде колоколообразной кривой; внедрение обозначено в нижней левой части, рост — на восходящем участке, зрелость, когда рост замедляется и выравнивается, — ближе к вершине, и спад, когда кривая снова опускается вниз, — с правой стороны.

Но, как и многие другие теории, на которых основывались устаревшие методы маркетинга, оказалось, что это тоже миф. Концепция жизненного цикла не только неточна с научной точки зрения, но и чревата упущенными возможностями, поскольку так называемые зрелые бренды теряют потенциальные инвестиции и возможность дальнейшего развития. Нет никаких причин, по которым после достижения стадии зрелости невозможен дальнейший рост. Бренды не люди. У них нет конечной продолжительности жизни. Они не седеют. Они не болеют остеопорозом, не страдают артритом или болезнью Альцгеймера. Да, бренды могут столкнуться со снижением продаж, если не получат должного ухода, но это не приговор. Если бренд правильно подпитывать, он может жить вечно.

Только подумайте о компаниях, которые существуют уже более ста лет: Kraft Foods, Ford, Crayola, Aqua Velva, Harley-Davidson, L.L.Bean, Nikon, Target, Coca-Cola, JCPenney, Whirlpool, Carhartt, Boeing, John Deere, GE, Equifax, UPS., Kellogg's, Johnson & Johnson, Filson, GMC, Dodge, Red Wing Boots, Laird & Company, Cadillac, Schott, Chevrolet, Lincoln, Pabst Brewing Company, Chivas Regal, Budweiser и Buick. Не говоря уже о тех, которым по меньшей мере двести лет, включая Colgate, Brooks Brothers, Jameson, D.G. Yuengling & Son, Harper, Jim Beam, Ames, DuPont и Dixon Ticonderoga. Эти бренды-ветераны вызывают восхищение. Но их достижения могут повторить другие. Любая компания в силах предотвратить упадок и стать столетним или двухсотлетним брендом. Все дело в том, что снижение продаж не имеет ничего общего с возрастом предприятия. Оно напрямую связано с накоплением негативных ассоциаций, которые отягощают бренд и сдерживают его рост.

Как же теория жизненного цикла могла оказаться настолько ошибочной? Легко понять, почему ее приняли маркетологи старой школы. Как и все другие принципы осознанного маркетинга, эта теория была основана на поверхностных наблюдениях. Разумеется, если вы будете некоторое время следить за темпами роста брендов и продуктов, в какой-то момент вы обнаружите замедление, которое, по мнению сторонников теории жизненного цикла, связано со старением. Но это не полная картина происходящего. То, что наблюдали маркетологи старой школы, было корреляцией, а не причинно-следственной связью. Медленный рост связан не с возрастом бренда, а с потерей популярности. Крупные предприниматели не подозревают, что негативные ассоциации накапливаются в головах клиентов конкурентов и неклиентов, делая их невосприимчивыми к маркетинговым усилиям. Лидеры не осознают, что эти негативные ассоциации подрывают рост бренда просто потому, что не отслеживают их. Хотя некоторые маркетологи считают, что бренд может продлить свою жизнь, осваивая новые области или расширяя линейку продукции, они недооценивают влияние негативных ассоциаций, которые тянут бренд вниз. Зная о накопленном негативе, вы сможете изменить схему жизненного цикла.

Столетние и двухсотлетние бренды продолжают расти, потому что, как и Walmart, устраняют негативные ассоциации при их появлении. Они не тешат себя надеждой, что все это пройдет само. Они добавляют новые положительные ассоциации, чтобы подавить негативные, и приспосабливаются к постоянно меняющейся социальной и культурной среде, сохраняя при этом свои корни. Непростая задача, правда? Вовсе нет. Это сложно только в том случае, если вы не контролируете бессознательное своей аудитории. Как уже говорилось, когда негативные ассоциации накапливаются в нейронных путях мозга, коннектом бренда превращается из положительного в негативный. Становится труднее привлекать новых клиентов, и рост замедляется. Как вы уже знаете, негативные ассоциации необходимо устранять, как только они цепляются к вашему бренду. Если этого не делать, они начнут все больше обременять бренд и избавиться от них будет непросто. Это можно сравнить с сугробами на дороге (если зимой не расчищать дороги, их завалит снегом и пройти будет невозможно).

Как мы уже знаем, принцип воронки не отражает то, как бренды прорастают в головах людей. Кривая жизненного цикла также не показывает, как они взрослеют с течением времени. Ваш бренд может жить, стабильно расти и совершенствоваться, привлекая новых клиентов и закрепляясь на рынке. При большой продолжительности жизни и постоянном росте вы получаете инстинктивное преимущество. Но если не удастся избавиться от негативных ассоциаций, вы начнете неизбежно скатываться по крутой кривой жизненного цикла. Хорошая новость в том, что вы в состоянии избежать этой участи. Люди не могут жить вечно, но ваш бренд может.