Как брендинг и performance-маркетинг могут
работать сообща

Маркетологи часто беспокоятся, что performance-маркетинг, ориентированный на краткосрочные продажи, вытесняет брендинг, направленный на улучшение восприятия бренда покупателями, а иногда и противоречит самой стратегии бренда.

Брендинг обычно измеряется с помощью показателей, которые не имеют прогностической или ретроспективной связи с финансовыми доходами. А performance-маркетинг, как правило, не имеет метрик, учитывающих его влияние на продвижение бренда, фокусируясь только на продажах, лидах и кликах.

Чтобы получить и подконторольный брендинг с учетом эффективности, и performance-маркетинг, адаптированный под конкретный бренд, компании должны создать метрики, которые измеряют влияние обоих видов деятельности на единый «путеводный» показатель: капитал бренда. Затем этот показатель увязывается с конкретными финансовыми результатами, такими как выручка, стоимость акционерного капитала и доходность инвестиций, и используется в качестве ключевого показателя эффективности как для брендинга, так и для performance-маркетинга.

Таким образом, компании получают возможность принимать решения, которые укрепляют финансовый вклад обеих сторон и заставляет оба инструмента лучше взаимодействовать. 

За последние 20 лет performance-маркетинг стал доминирующим подходом, который компании используют для взаимодействия с потребителями. Ассоциация специалистов performance-маркетинга определяет его как оплату результатов маркетинговых кампаний - продаж, лидов или кликов, – проводимых через сторонние каналы, такие как прямые почтовые рассылки, поисковые системы и социальные сети. Легко понять, почему этот подход так привлекателен. Он позволяет проводить целенаправленные маркетинговые кампании, которые обеспечивают измеримый экономический эффект, решая столетнюю проблему Ванамейкера, названную в честь продавца универмага, которому приписывают высказывание о рекламе: «Половина денег, которые я трачу, уходит впустую; проблема в том, что я не знаю, какая половина».

Но многие руководители беспокоятся, что performance-маркетинг вытесняет брендинг как таковой, то есть создание новой упаковки, новых продуктов, отличительных услуг, инновационных каналов распространения и креативной рекламы, которые направленны на повышение осведомленности клиентов о бренде, их отношения и симпатии к нему. Недавно генеральный директор технологической компании B2C/B2B сказал нам: «Мы отлично справляемся с performance-маркетингом, но наш бренд - отстой». Совсем недавно руководители мирового гиганта электроники поделились с нами, что performance-маркетинг опустошил их маркетинговый бюджет и что они потеряли свою «риторику бренда». Когда на Международном фестивале креативности «Каннские львы» в 2022 году один из нас спрашивал руководителей маркетинговых служб об их насущных проблемах, за «управление напряженностью между брендингом и performance-маркетингом» проголосовало вдвое больше людей, чем за любой другой вопрос, включая «маркетинговые таланты, необходимые для будущего» и «маркетинг в метавселенной/Веб 3.0».

Эти опасения совсем не новы. Еще до того, как интернет сделал performance-маркетинг повсеместным, маркетологи усматривали противоречия между прямой рекламой, которая рассказывала о функциональных особенностях продукта, и более абстрактными маркетинговыми мероприятиями, которые стремились апеллировать к личности потребителя - например, предлагая автомобили как выражение стиля жизни, а не как выбор транспорта.

Противостояние брендинга и performance-маркетинга в борьбе за бюджет неоправданно снижает эффективность обоих.

Традиционно эти два направления рассматривались как компромисс: создание бренда - это долгосрочные инвестиции, а performance-маркетинг - это получение прибыли здесь и сейчас. Фокус заключался в том, чтобы «уравновесить» их. Но брендинг все больше и больше проигрывает, во многом потому, что performance-маркетинг считается гораздо более тесно связанным с измеримыми бизнес-результатами.

Мы считаем, что борьба за бюджет и внимание, которую ведут между собой брендинг и performance-маркетинг, неоправданно снижает эффективность обоих. Мы предлагаем другой подход, который основывается на создании метрик, измеряющих влияние инвестиций в брендинге и performance-маркетинге на «путеводный» показатель - капитала бренда. Затем этот показатель увязывается с конкретными финансовыми результатами, такими как выручка, акционерная стоимость и доходность инвестиций, и используется в качестве ключевого показателя эффективности для обоих типов инвестиций.

Пересмотрев метрики бренда, компании смогут принимать решения о том, как и сколько инвестировать в развитие бренда и performance-маркетинг, чтобы увеличить финансовый вклад обоих и заставить их лучше взаимодействовать. Мы проиллюстрируем этот подход, рассмотрев опыт трех совершенно разных владельцев брендов - авиакомпании, сети ресторанов быстрого питания и винзавода.

Создание ваших собственных метрик бренда

Брендинг долгое время страдал от того, что такие показатели, как «осведомленность» и «информационная поддержка», не имеют достоверной прогностической или ретроспективной связи с финансовыми показателями. По этой причине его подотчетность как фактора, способствующего развитию бизнеса - особенно в краткосрочной перспективе, - часто считается слабой, что подрывает его ценность. В свою очередь, в performance-маркетинге отсутствуют показатели, учитывающие его влияние на создание бренда, а его метрики учитывают только краткосрочные результаты, такие как продажи, лиды и клики.

Если компании хотят более эффективно продвигать бренд и проводить performance-маркетинг, им необходимо обновить метрики бренда. 

1. Создайте и свяжите между собой метрики позиционирования и активации бренда. Основой брендинга является позиционирование. Оно определяет способность бренда конкурировать на рынке. Самые успешные бренды автоматически и моментально транслируют свои отличительные преимущества, становится абсолютно понятно кому это транслируется и почему эти преимущества имеют значение. Благодаря этому они захватывают долю рынка, получают ценовое господство, предотвращают коммодификацию и получают постоянный, устойчивый рост доходов.

При позиционировании бренда ваша компания должна учитывать четыре момента: цель, или серьезность ваших долгосрочных намерений следовать вашим ценностям, отличным от получения прибыли (например, инклюзивность, устойчивость, гуманистические цели или культурные приоритеты); эмоциональные характеристики (например, компетентность, изысканность или крутость), которые вы хотите, чтобы целевые потребители ассоциировали с вашим брендом; функциональные преимущества, или осязаемые характеристики качества, дизайна и ассортимента, которые вы хотите, чтобы ваш бренд транслировал; и эмпирические качества, или нематериальные характеристики, полученные на собственном опыте взаимодействия с брендом (например, постоянство, удобство и опыт), и которые вы хотите, чтобы ваш бренд представлял на целевом рынке.

Эти основные составляющие позиционирования хорошо известны маркетологам и руководителям. Большинство компаний уже собирают данные, помогающие им оценить, насколько восприятие брендов покупателями соответствует их целевому позиционированию. Но с точки зрения управления такие данные сами по себе не слишком полезны. Необходимо связать их с показателями того, что мы называем атрибутами бренда.

Атрибуты бренда - это средства, с помощью которых ваша компания реализует и воплощает в жизнь выбранные вами элементы позиционирования. Они делятся на всем известые 5P: продукт, цена, место, потребители и продвижение. Вам нужны метрики, которые количественно определяют восприятие потребителями всех этих атрибутов, а не только одного или двух, потому что именно они являются точками соприкосновения целевой аудитории с вашим брендом. Эти атрибуты влияют на ваш бренд двумя способами: напрямую (например, отличные продукты вызывают любовь к бренду) и косвенно, через позиционирование бренда (например, реклама, мероприятия и свойства продукта могут поддержать выбор приоритета «крутости» как эмоциональной характеристики). Крутые продукты делают ваш бренд крутым, что вызывает любовь к нему у потребителей, которые хотят чувствовать себя крутыми. Вам необходимо уметь количественно оценивать как прямые, так и косвенные факторы, чтобы отразить сложную взаимозависимость между позиционированием и активацией и их влиянием на ваш бренд.

Для этого мы рекомендуем применять моделирование структурными уравнениями, или SEM, - метод, используемый в анализе больших данных. SEM - основная функция, поскольку позволяет количественно оценить прямое и косвенное влияние позиционирования и активации бренда друг на друга и на четыре ключевых элемента капитала бренда, которые мы сейчас и рассмотрим.

2. Создайте композитную метрику капитала бренда. Целью всех мероприятий по выбору позиционирования и активации является рост капитала бренда. Компании иногда очень творчески подходят к измерению собственного капитала бренда. Мы рекомендуем измерять его как совокупность четырех ключевых элементов: узнаваемость (familiarity) - та степень, в которой потребители чувствуют, что знают и понимают бренд, не ограничиваясь лишь знанием о его существовании; авторитетность (regard) - насколько потребители любят и уважают бренд; значимость (meaning) - полезность, которую, по мнению потребителей, бренд имеет для их жизни; и уникальность (uniqueness)- то, что отличает бренд от других.

Мы рекомендуем эти четыре элемента, потому что вместе они вызывают такие сильные эмоции по отношению к бренду, как любовь, преданность и уважение, или ненависть, безразличие и презрение. Согласно исследованиям, проводимым в рамках новой науки нейроэкономики, в 90% случаев именно эмоции определяют потребительские решения. Они оказывают огромное влияние на выбор, потребление, использование, чувствительность к цене, повторные покупки и рекомендации, а также определяют вклад бренда в финансовый рост, часто через разрешение предлагать новые продукты или услуги и выходить на новые рынки. Это в равной степени относится и к рынкам B2B, где технологические изменения размывают границы категорий, и к профессиональным услугам - сектору, в котором конкуренция часто основана на сравнении нематериальных активов брендов.

Измерение узнаваемости (familiarity), авторитетности (regard), значимости (meaning) и уникальности (uniqueness ) бренда - идея не новая. Отличие нашего подхода заключается в том, что мы объединяем четыре метрики FRMU в единый комплексный показатель капитала бренда. Это можно сделать, например, с помощью шкалы Лайкерта от 1 до 7 для каждой субметрики, а затем взять простое невзвешенное среднее по каждой из них. Более сложный подход заключается в использовании анализа главных компонентов, который обеспечивает более высокую точность прогнозирования за счет взвешивания каждой метрики.

Еще одно отличие нашего подхода заключается в том, что каждая метрика FRMU ранжируется по процентилям в сравнении тщательно отобранными брендами. Каждый бренд конкурирует с большим количеством других брендов, а не только со своими ближайшими конкурентами, за сердца, умы и кошельки покупателей. Например, люди не просто так задают вопрос: «Пойти ли нам сегодня на ужин в McDonald's, Wendy's или Burger King?». Не менее часто они спрашивают: «Пойти ли нам в McDonald's, заказать еду из местного ресторана через DoorDash, приготовить набор продуктов Blue Apron или достать из морозилки Swanson Dinner?». В этот момент субъективное восприятие этих брендов в сравнении друг с другом влияет на выбор ужина, что в свою очередь влияет на доходы этих брендов.

Третье отличие заключается в том, что каждый показатель FRMU обновляется каждую неделю, месяц, и квартал. Каждый день происходят события, которые влияют на показатели FRMU по сравнению с другими брендами. Это могут быть экзогенные события, например, действия конкурентов, социально-политические события и экологические катастрофы, такие как Covid-19 (вспомните пиво Corona и дезинфицирующее средство для рук Purell), война в Украине (водка Stolichnaya). Это могут быть и эндогенные события, происходящие только в вашей компании, - от выпуска новых продуктов или услуг до изменений в упаковке, ценообразовании, рекламе, доступе к услугам и т. д. Все эти факторы влияют на капитал бренда и его вклад в текущую выручку и акционерную стоимость, поэтому для того, чтобы показатели бренда надежно предсказывали финансовые результаты, необходимо измерять их с высокой частотностью.

Измерение узнаваемости, авторитетности, значимости и уникальности бренда - идея не новая. Другое дело - объединить эти показатели в единую комплексную метрику капитала бренда.

Четвертое отличие нашего подхода заключается в том, что каждый элемент FRMU точно измеряется по типу клиентов, включая лояльных и неразборчивых клиентов («Switchers») и бывших клиентов, которые готовы вернуться («Winbacks»), по сравнению с перспективными («Prospects»), отвергнутыми и «неосведомленными» («Unawares»). Если вы оцениваете свой бренд только по текущим клиентам, вы можете упустить возможности, открывающиеся перед ещё-не-клиентами, которые являются потенциально перспективными покупателями бренда. Вы также можете не учесть тех людей, которые могут повлиять на решение клиента о покупке, даже если они не являются покупателями. Подобные упущения могут нанести серьезный ущерб метрикам вашего бренда, которые являются ведущими индикаторами финансовых показателей.

Последнее отличие заключается в том, что наш подход требует, чтобы данные о бренде соответствовали демографическим данным переписи населения. Это означает, например, что люди, которых вы опрашиваете для измерения восприятия вашего бренда, должны соответствовать распределению населения страны по полу, этнической принадлежности, доходу, возрасту, семейному положению, размеру семьи, сексуальной ориентации и гендерной идентичности, а также месту проживания. В противном случае прогностическая сила метрик бренда окажется под угрозой и вы ослабите свою способность выявлять именно ту аудиторию, которая предлагает наиболее перспективный финансовый рост и доходность.

3. Сделайте капитал бренда KPI для performance-маркетологов. В слишком многих компаниях performance-маркетинг сосредоточен исключительно на конверсии спроса без учета его влияния на капитал бренда. Компании должны регулярно и часто отслеживать изменения в капитале бренда и его четырех составляющих в сравнении с коэффициентами конверсии в рамках своих программ performance-маркетинга.

Если показатели конверсии растут, а метрики капитала бренда снижаются, необходимо провести анализ, чтобы определить, оказывают ли негативное влияние на бренд мероприятия в рамках performance-маркетинга (например, прямая почтовая рассылка, электронная почта и баннерная реклама) или проблема связана с контентом (например, плохо продуманные сообщения). По результатам анализа необходимо соответствующим образом пересмотреть один или оба варианта. Рост показателей бренда при падении конверсии менее вероятен, но он может произойти, если программы performance-маркетинга оторваны от стратегий роста бренда.

4. Установите связь вашего бренда с доходами и акционерной стоимостью. Вы можете считать, что ваши показатели уже имеют такую связь, особенно если их использовали в вашей компании в течение длительного времени. Но, по нашему опыту, метрики бренда сродни детям: мы никогда не будем любить чужих детей так же сильно, как своих собственных. А иногда мы даем своим детям слишком большой кредит доверия.

Последний шаг в нашей схеме - как связать метрики FRMU с финансовыми показателями, такими как выручка, акционерная стоимость и рентабельность инвестиций. Статистические методы, такие как моделирование эластичности, позволяют количественно оценить вероятный финансовый эффект от инвестиций в конкретные мероприятия по позиционированию бренда и performance-маркетингу.

Этот процесс необходимо повторить для каждого бренда в вашем портфеле. Нет двух одинаковых брендов, и поэтому связь между позиционированием, активацией, капиталом бренда и финансовыми показателями для каждого из них будет разной. В идеале эти связи должны быть верифицированы независимым экспертом, например, финансовым консультантом или специалистом по моделированию комплекса маркетинговых мероприятий.

Обеспечение подотчетности брендинга

В течение последних трех лет мы вместе с нашим коллегой Майклаом Рехом, главным специалистом по анализу данных в BERA, работали с тремя брендами - авиакомпанией, рестораном быстрого питания и винзаводом - над созданием надежных метрик бренда, добавляя новые показатели, удаляя некоторые из числа приоритетных или перепрофилируя те, причинно-следственную связь которых с финансовыми показателями не удалось установить. В итоге удалось упорядочить и стандартизировать системы измерения бренда в разных странах и под разными брендами, а также сократить расходы за счет отказа от тех показателей, которые было дорого отслеживать и которые не способствовали улучшению финансовых показателей. Все три компании смогли точно измерить влияние определенного процентного увеличения капитала бренда на их годовой доход и рост акционерной стоимости, а также рассчитать, какой объем инвестиций потребуется для обеспечения такого увеличения.

Финансовый эффект капитала бренда

С правильными метриками бренда вы можете точно измерить и предсказать эффект роста капитала бренда на текущий доход и на стоимость акционерного капитала. Результаты трех разных брендов, с которыми мы сотрудничали, показывают, что и краткосрочный и долгосрочный экономический эффект от успешного брендинга очень высок.

Каждая компания использовала полученные знания для разработки стратегии роста бренда, направленной на привлечение целевого сегмента потребителей с помощью специальных маркетинговых и других инвестиций в брендинг для достижения финансовых целей, поддающихся количественной оценке.

Авиакомпания. Этот бренд находился в верхнем квартиле отраслевой рентабельности, отчасти потому, что его маркетинговый бюджет был примерно на треть меньше, чем у ближайших конкурентов. Но её бренд постигла та же участь, что и некоторые крупные и известные бренды, такие как Bud Light и GM: у неё был солидный капитал бренда, но только потому, что она занимала высокие позиции в рейтинге узнаваемости и авторитетности среди широких слоев населения. Однако когда речь заходила о значимости и уникальности, показатели авиакомпании стремительно падали. Другими словами, гораздо больше людей знали и уважали этот бренд, чем считали его чем-то особенным.

Благодаря новой системе измерения капитала бренда авиакомпания смогла более точно направить свои маркетинговые средства на повышение значимости и уникальности, не увеличивая при этом общие расходы. Бренд-менеджеры на каждом географическом рынке авиакомпании определили целевую аудиторию, обладающую наибольшим потенциалом для финансового роста. Например, постоянные клиенты («Loyals») в Балтиморе, клиенты, подверженные риску перехода в другие бренды («Switchers») в Сан-Диего, бывшие клиенты, готовые вернуться («Winbacks») в Тампе, и те, кто готов стать клиентом («Prospects») в Гонолулу.

Затем бренд-менеджеры установили трехлетние цели по улучшению капитала бренда и определили четыре субметрики, адаптированные к конкретным рынкам. В Гонолулу цель состояла в том, чтобы увеличивать капитал бренда авиакомпании среди перспективных пассажиров на 6% в год. В Тампе целью стал ежегодный прирост «возвращенцев/Winbacks» на 4,5 %, что отражало более сложную задачу по привлечению бывших клиентов.

На корпоративном уровне авиакомпания направляла свои маркетинговые инвестиции на рынки, где рост капитала бренда принес бы наибольшую финансовую прибыль. Авиакомпания сократила скидки в метрополисах с наибольшей долей капитала бренда (что означает наибольшую ценовую силу) и установила более конкурентоспособные цены в районах с относительно низкой долей капитала бренда (до тех пор, пока стратегия роста бренда на местах не изменит ситуацию).

Такой подход к брендингу «сверху вниз» и «снизу вверх» оживил стагнирующий бренд, сделав его одним из самых сильных среди всех авиаперевозчиков. Что еще более важно, несмотря на значительные расходы на маркетинг, бренд авиакомпании получил 1,6 процентных пункта относительной доли рынка, сохранив при этом рентабельность на уровне высшего квартиля. И это еще только начало.

Сеть ресторанов быстрого питания. Основной сегмент потребителей этой компании - мужчины поколения X. Они просто обожают этот бренд. В этом сегменте сеть находится в одном ряду с такими брендами, как Bose и Duracell, и может похвастаться собственным капиталом бренда, входящим в 10 процентов самых значимых брендов в мире. Однако успех сети ресторанов быстрого питания у мужчин поколения X оставил мало возможностей для роста за счет дальнейшего проникновения в эту группу.

Казалось бы, очевидное решение - ориентироваться на женщин, но руководители высшего звена были обеспокоены тем, что расширение аудитории приведет к ослаблению привлекательности бренда для основной аудитории. Все изменилось, когда обновленные метрики бренда компании показали, что позиционирование бренда с удвоением трех эмоциональных атрибутов - веселого, захватывающего и надежного - найдет отклик у замужних женщин и укрепит позиции бренда среди мужчин поколения X. Более того, рост акционерной стоимости, ожидаемый от нового сегмента, с лихвой окупит необходимые инвестиции.

Компания обосновала необходимость брендинга за счет включения в целевую аудиторию замужних женщин, используя измеримые цели для инвестиций, сформулирвоанных как «веселое», «увлекательное» и «надежное» позиционирование бренда. С начала реализации инициативы компания успешно перешла от бренда, в котором доминировали мужчины, к семейному бренду и увеличила свой KPI по доходности на 8 %.

Винзавод. Эта марка стала лидером продаж среди очень избранной группы любителей вина в возрасте от 35 до 48 лет. Как и Yeti (компания по производству кулеров) и TikTok (приложение для социальных сетей), этот бренд был малоизвестен по сравнению с гораздо более крупными, широкомасштабными брендами, но обладал сильной репутацией благодаря своей высокой значимости и уникальности для этой возрастной группы.

Руководители компании хотели расширить свою клиентскую базу за пределы возрастной группы от 35 до 48 лет, но как это сделать? Основываясь на данных новых метрик бренда, виноделы узнали, что потенциальная доходность акционерной стоимости от создания бренда среди 25-34-летних в четыре раза выше, чем в возрастной группе 49+. Компания также обнаружила, что укрепление трех атрибутов позиционирования бренда - аутентичности, трудолюбия и инклюзивности - окажет наибольшее влияние на капитал бренда в более молодой возрастной группе и повысит его привлекательность для основных клиентов.

Чтобы активировать эти три характеристики, компания опиралась на два атрибута: продукт (инновации в упаковке, например, новая форма бутылки и этикетка, подчеркивающие аутентичность и инклюзивность) и место (новые каналы сбыта, например, наличие на онлайн-сайтах, в отелях, барах, ресторанах и розничных точках, куда ходит покупать вино более молодая когорта). В результате компания добилась редкого для винных лейблов успеха - превратилась из нишевого бренда в мейнстримный, не потеряв при этом своей самобытности.

Три стратегии роста капитала бренда

Владельцы брендов, о которых идет речь в этой статье, использовали нашу систему для выявления целевой аудитории для роста капитала бренда, обеспечивающей наибольшую доходность, и для определения конкретных инвестиций в позиционирование и брендинг, необходимых для получения этой доходности.

Во всех трех компаниях стратегии развития бренда теперь выбираются на основе ожидаемой рентабельности инвестиций. (См. иллюстрацию «Три стратегии роста капитала бренда») Постановка количественно измеримых целей для позиционирования, активации и роста капитала бренда является новой нормой, а бренд-менеджеры несут ответственность за финансовые результаты, которые они обещают в рамках своих стратегий развития бренда. Вот что значит реализовать продвижение бренда с учетом результатов. Теперь давайте рассмотрим, как performance-маркетологи могут стать партнерами по брендингу, а не конкурентами.

Обеспечение подотчетности performance-маркетинга бренду

Мы знаем, что performance-маркетинг может оказать большое влияние на бренд - как положительное, так и отрицательное. Три владельца вышеупомянутых брендов предприняли следующие шаги, чтобы обеспечить положительный эффект. 

Согласование performance-маркетинга со стратегией роста бренда. Каждый из наших владельцев брендов теперь просит своих performance-маркетологов работать с командами по брендингу, чтобы убедиться, что они расставляют одни и те же приоритеты роста для одной и той же целевой аудитории. Это предполагает априорное тестирование каждой кампании performance-маркетинга на предмет ее влияния на стратегию роста бренда компании и последующую оценку ее результатов в ретроспективе.

На примере авиакомпании рассмотрим целевую аудиторию Winbacks в городе Тампа. Это те клиенты, для которых бренд утратил свою значимость и уникальность. Авиакомпания разработала стратегию, в рамках которой performance-маркетологи сначала провели предпродажное A/B-тестирование с бета-аудиторией Winbacks, чтобы определить, какой дизайн кампании оказывает наибольшее влияние на возрождение значимости и уникальности. На основе полученных результатов они выбрали кампании-победители для проведения A/B-тестирования на рынке и регулярно отслеживали их воздействие, задавая вопросы типа: «Увеличивают ли маркетинговые кампании капитал бренда в нужном сегменте (Winbacks в Тампе, а не только Loyals)? И увеличивают ли они его правильным образом (повышая значимость и уникальность, а не просто узнаваемость или авторитетность)?»

Во всех трех компаниях performance-маркетологи начали понимать, как стратегии роста бренда их компаний могут помочь им генерировать более крупные и более устойчивые продажи. Они также могли видеть, как их деятельность способствует долгосрочным перспективам компании. Что немаловажно, performance-маркетологи начали активно взаимодействовать с бренд-маркетологами, тем самым привнося в брендинг новое понимание процессов.

Измерение общей рентабельности инвестиций. Показатели performance-маркетинга обычно не учитывают влияние рекламных кампаний на капитал бренда и долгосрочный рост стоимости. Это дает неприятный побочный эффект - ложноположительный результат. Например, кампании performance-маркетинга, ориентированные на ценовые показатели, могут увеличивать количество кликов, но не на ту аудиторию и таким образом, что это противоречит росту бренда среди желаемой аудитории (как определено в стратегии роста бренда компании). Измерение ROI только на основе высоких показателей кликов предполагает, что доходность положительная, хотя маркетинговая кампания оказывает негативное влияние на стратегию бренда, что имеет последствия для его долгосрочной стоимости.

Как и любой другой бизнес-процесс, брендинг может иметь свои KPI, они могут быть тесно связаны с финансовыми результатами, а людей, ответственных за принятие решений, можно контролировать или призвать к ответу.

Владельцы трех брендов теперь используют рекомендованный нами подход к измерению бренда для определения влияния каждой кампании performace-маркетинга на капитал бренда, доход и акционерную стоимость. Они убедились, что performace-маркетинг, адаптированный под конкретный бренд, на самом деле приносит гораздо большую прибыль, чем показывают традиционные показатели рентабельности маркетинга. Они также узнали, насколько дорого обходится performance-маркетинг, когда он, пусть и непреднамеренно, работает не на бренд, а против него.

Три вывода

Три вывода, которые помогут вам сделать брендинг и performance-маркетинг более эффективными.

Во-первых, считать performance-маркетинг и брендинг компромиссом между краткосрочной и долгосрочной перспективой развития опасно. Это неправильно, потому что и performance-маркетинг, и брендинг влияют на текущий доход и долгосрочную стоимость. Это опасно, ещё и потому что требует от руководителей компаний соглашаться на меньшее (скажем, конверсию спроса от perfomance-маркетинга), чтобы освободить место для другого хорошего (долгосрочного роста стоимости от продвижения бренда). Вот что на самом деле означает «баланс», и он только усугубляет противоречия между этими двумя понятиями, загоняя их в ловушку нездоровой конкуренции за бюджет.

Второй вывод. Брендинг так же поддается финансовому измерению, как и performance-маркетинг. Мнение о том, что это не так, позволило брендингу затмить performance-маркетинг в очень многих компаниях. Если вы думаете, что не можете измерить ожидаемые и реализованные финансовые результаты брендинга, то вы будете правы, если сделаете вывод, что не сможете назначить никого отвествтенным за его улучшение и что у вас нет возможности узнать, что работает, а что нет. Но, как мы убедились, это не так. Как и любой другой бизнес-процесс, брендинг может иметь свои KPI, они могут быть тесно связаны с финансовыми показателями, измеряемыми с высокой периодичностью, а людей, ответственных за принятие решений по раскрутке бренда, можно контролировать и вознаграждать соответствующим образом.

Стратегия и исполнение 

Инструменты, необходимые для разработки и реализации стратегических планов. 

И наоборот, и это наш последний вывод, ваш текущий performance-маркетинг может быть не настолько измеримым, как вы думаете. Как мы уже отмечали, наиболее распространенные метрики единообразно занижают доходность от performance-маркетинга, который поддерживает рост капитала бренда, и одновременно завышают эффект от кампаний performance-маркетинга, которые, пусть и непреднамеренно, обесценивают капитал бренда. Описанный нами подход к измерению бренда решает эту проблему, позволяя как при брендинге, так и при проведении performace-маркетинга руководствоваться единой метрикой «северной звезды» для капитала бренда, которая может быть связана как с текущими, так и с долгосрочными финансовыми показателями.

Осознание этих трех истин поможет вам и вашей компании решить одну из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются руководители и специалисты по маркетингу.