Выход из изоляции: как выполнить свое обещание
стать клиентоцентричным

В 2001 году под ценовым прессингом со стороны правительства и собственных медицинских подразделений компания GE Medical Systems (ныне GE Healthcare) создала Performance Solutions для продажи консалтинговых услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве интегрированных решений. Эти решения, предлагаемые по завышенной цене, были призваны повысить производительность — например, за счет сокращения объемов невыполненных заказов пациентов. В то время многие компании переходили от продажи продуктов к продаже решений, пытаясь выделиться на все более коммерциализированных рынках.

Поначалу план GE, казалось, работал успешно. Подразделение Performance Solutions получило высокую первоначальную выручку, отчасти потому, что большинство новых контрактов включало дополнительные консалтинговые услуги стоимостью от $25 000 до $50 000. И подразделение добилось заметных успехов. Например, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета перейти на полностью цифровую среду визуализации в больнице для взрослых, детском медицинском центре и амбулаторном отделении — эти шаги принесли медицинскому центру миллионы долларов новых доходов и значительную экономию средств.

Однако к 2005 году темп роста подразделения начал стремительно снижаться. Оказалось, что продавцам оборудования было сложно объяснить ценность консультационных услуг, поэтому, когда они обращались к клиентам, они не могли существенно повлиять на продажу дополнительных услуг. Более того, эти представители неохотно позволяли продавцам Performance Solutions общаться со своими клиентами. Продвигая консультационные услуги подразделения через свой портфель продуктов, GE создавала решения, полезные для клиентов, чьи проблемы явно можно было решить с помощью оборудования GE, но менее привлекательные для тех, чьи потребности были лишь отдаленно связаны с оборудованием для обработки изображений.

В конечном итоге GE провела реорганизацию подразделения, чтобы более комплексно удовлетворять потребности клиентов и лучше координировать работу отдела продаж. Например, большинство решений теперь ориентированы в основном на консультационные услуги и больше не продаются только с оборудованием GE. В 2006 году группа разработчиков решений заключила новые контракты на сумму более $500 млн. Но, пытаясь избежать опасностей коммерциализации, компания изначально попала в классическую ловушку: она стремилась решать проблемы клиентов, но рассматривала их через призму своих собственных продуктов, а не с точки зрения клиента. Она объединяла все, что предлагала, в надежде, что клиенты оценят целое больше, чем сумму его частей.

Последние пять лет я изучал проблемы роста выручки и прибыли в условиях коммерциализации и обнаружил, что многие компании совершают одну и ту же ошибку. Они заявляют о важности перехода от продуктов к решениям — более того, в опросе руководителей высшего звена, который я провел несколько лет назад, более двух третей респондентов назвали этот переход стратегическим приоритетом на следующее десятилетие. Но их знания и опыт сосредоточены в организационных разрозненных структурах, и им сложно использовать свои ресурсы за пределами этих внутренних границ таким образом, чтобы клиенты действительно ценили их и были готовы за них платить.

Появились некоторые заметные исключения: компании, которые, как GE, нашли способы преодолеть эту разрозненность в интересах удовлетворения потребностей клиентов. Например, к концу 1990-х годов Best Buy практически насытила рынок новыми магазинами и столкнулась с растущей конкуренцией не только со стороны других ритейлеров, таких как Walmart, но и со стороны поставщиков типа Dell. Компания пыталась стимулировать рост, используя различные маркетинговые подходы, но успех не принес компании никаких результатов, пока она не запустила масштабную реструктуризацию, ориентированную на создание решений для клиентов. В период с 2000 по 2005 год стоимость акций Best Buy росла почти на 30% в год.

Компания Jones Lang LaSalle (JLL), занимающаяся коммерческой недвижимостью, в условиях серьезной ценовой конкуренции, предприняла аналогичный стратегический переход в 2001 году, когда ее крупные клиенты стали требовать комплексные услуги в сфере недвижимости. Например, корпоративные клиенты хотели, чтобы ими управляли те же специалисты, которые подыскивали или строили недвижимость. В ответ JLL создала ориентированную на решения структуру, которая помогла привлечь множество крупных и высокоприбыльных новых клиентов.

Для GE Healthcare, Best Buy и JLL, а также для других компаний, которых я изучал, путь к пониманию потребностей клиентов и ориентации на них стал многолетним процессом, сопровождающимся серьезными трудностями и неудачами. Этот процесс требовал систематических, непрерывных изменений, которые помогли бы организациям преодолеть существующую продуктовую или географическую разобщенность и стать клиентоориентированными. В частности, я обнаружил, что успешные компании занимались четырьмя видами деятельности.

Координация

Создание структурных механизмов и процессов, позволяющих сотрудникам лучше фокусироваться на клиенте путем согласования информации и действий между подразделениями.

Кооперация

Поощрение сотрудников во всех подразделениях компании — посредством культурных мер, стимулов и распределения полномочий — к совместной работе в интересах удовлетворения потребностей клиентов.

Развитие компетенций

Обеспечение достаточного количества сотрудников организации компетенциями, позволяющими предоставлять клиентоориентированные решения, и определение четкого карьерного пути для сотрудников, обладающих этими навыками.

Контакты

Развитие отношений с внешними партнерами для повышения ценности решений с учетом затрат.

Четыре «К» клиентоориентированных решений

Компании, стремящиеся к росту на рынке массового потребления, любят говорить, что предлагают клиентам решения: стратегические пакеты продуктов и услуг, которые сложно скопировать и которые можно продавать по высоким ценам. Но большинство компаний не готовы предлагать решения, которые действительно ценят клиенты. Успешные компании вносят существенные изменения в четыре сферы деятельности, чтобы предлагать эффективные решения.

Координация

В большинстве компаний знания и опыт сосредоточены в отдельных подразделениях, организованных по продукту, услуге или географическому признаку. Для предоставления клиентоориентированных решений компаниям необходимы механизмы, позволяющие легко обмениваться информацией, разделять обязанности и принимать решения, невзирая на границы компании. Иногда это предполагает полное устранение устоявшейся разобщенности и замену их самодостаточными функциями, организованными вокруг клиента, но чаще всего это предполагает использование структур и процессов для выхода за существующие границы.

Кооперация

Клиентоориентированные компании используют как содержание, так и символику для формирования культуры клиентоориентированного сотрудничества. Они разрабатывают показатели, измеряющие, например, удовлетворенность клиентов, и стимулы, поощряющие клиентоориентированное поведение, даже если это приносит в жертву эффективность работы подразделений. Большинство также реорганизуют структуру управления, чтобы люди, наиболее близкие к клиентам, получили полномочия действовать от их имени.

Компетенции

Для предоставления клиентоориентированных решений как минимум у некоторых сотрудников должны быть два вида универсальных навыков. Первый — это опыт работы с несколькими продуктами или услугами, а также глубокое знание потребностей клиентов (многопрофильные навыки), а второй — способность преодолевать внутренние барьеры (навыки, позволяющие преодолевать границы). Во многих компаниях, особенно тех, которые ориентированы на продукты, сотрудники не поощряются за универсальность. Однако организации, преуспевающие в решении задач клиентов, вкладывают значительное время и ресурсы в развитие универсалов. Более того, они определяют четкие карьерные пути для тех, кто выбирает путь универсала.

Контакты

Пересматривая свои границы для более тесного взаимодействия с внешними партнерами, компании могут не только сократить расходы, передавая на аутсорсинг все виды деятельности, кроме основных (а, возможно, даже найти способы аутсорсинга и для них), но и создавать более ценные решения, комбинируя свои предложения с предложениями дополняющего партнера. Сотрудничество с другими компаниями по-прежнему подразумевает преодоление границ, но в данном случае это границы между компанией и ее партнерами.

Первые три вида деятельности взаимно усиливают действия по выдвижению клиентов на первый план в организации; четвертый значительно увеличивает силу и охват решений, фокусируя внимание за пределами компании. Все они помогают компаниям преодолевать внутреннюю разобщенность ради создания более ценных решений для клиентов.

Координация ради клиентоориентированности

Как быстро обнаружила компания GE Healthcare, легко сказать, что вы предлагаете решения; продавцы могут легко ухватиться эту концепцию и включить ее в описание своего нового продукта. Но я обнаружил, что лишь немногие компании действительно имеют структуру, подходящую для предоставления продуктов и услуг, привлекательных с точки зрения клиента. Отдельные подразделения исторически сосредоточены на совершенствовании своих продуктов и процессов и мало задумываются о том, как их предложения могут быть еще более ценными для конечного пользователя в сочетании с предложениями другого подразделения. Дело не только в том, что статус-кво не поощряет сотрудничество, хотя правильные стимулы также важны. Прежде всего, контакты в буквальном смысле отсутствуют.

Дело не только в том, что статус-кво не поощряет сотрудничество, хотя правильные стимулы также важны. Прежде всего, контакты в буквальном смысле отсутствуют.

Один из способов наладить эти контакты — полностью избавиться от традиционных изолированных подразделений и создать новые, организованные по сегментам или потребностям клиентов. Однако многие компании по понятным причинам не желают отказываться от экономии масштаба и глубины знаний и опыта, связанных с изолированными подразделениями, не ориентированными на клиента. Например, компания, организованная по географическому признаку, может адаптировать предложения к местным предпочтениям, в то время как технологически ориентированная фирма может быстро выводить на рынок технологические инновации. Во многих случаях функциональное и географическое разделение было создано именно для того, чтобы помочь компаниям координировать такие виды деятельности, как разработка инновационных продуктов или географическая ориентация. Ориентация на клиента требует от них акцентировать внимание на другом наборе видов деятельности и координировать их по-другому.

В своих первых попытках предложить клиентам решения компании, скорее всего, будут создавать структуры и процессы, которые преодолевают разобщенность, а не искореняют ее. Такие усилия по преодолению разобщенности могут быть весьма неформальными — вплоть до надежды на удачные случайности или поощрения импровизированных разговоров, приводящих к незапланированным решениям между подразделениями. Но неформальный обмен информацией и идеями, как правило, наиболее эффективен среди руководителей высшего звена, которые лучше своих подчиненных понимают корпоративные цели и имеют более легкий доступ к другим руководителям организации.

Один из способов добиться более формальной координации без отказа от существующей самостоятельности — это добавить роли или подразделения, выходящие за рамки существующей структуры, и поручить им связывать разрозненные виды деятельности компании с потребностями клиентов. Компания JLL, созданная в результате слияния LaSalle Partners и Jones Lang Wootton в 1999 году, разделила корпоративную часть своего бизнеса в Северной и Южной Америке по трем подразделениям, каждое из которых предлагало определенную услугу: представление интересов арендаторов, желающих арендовать или приобрести недвижимость, обслуживание зданий и объектов недвижимости и управление строительством. Каждое подразделение имело полномочия определять, какие услуги предлагать, по какой цене и каким клиентам. Подразделения также несли ответственность за прибыль и убытки своего бизнеса.

В 2001 году компания начала получать жалобы от таких крупных корпоративных клиентов, как Bank of America, на то, что покупка услуг в сфере недвижимости по долям у множества компаний и взаимодействие с младшими менеджерами по продажам отнимают слишком много времени у руководства. Один из клиентов объяснил: «Нам он [специальный менеджер по работе с клиентами] нравится, но он стоит на слишком низкой ступени корпоративной иерархии». В то время многие компании из списка Fortune 500 начали передавать на аутсорсинг все управление недвижимостью. В ответ на это JLL создала зонтичную группу Corporate Solutions, в которую вошли три подразделения, а также функция управления клиентами, служившая точкой контакта для крупных корпоративных клиентов. Группа управления клиентами была укомплектована высокопоставленными сотрудниками, которые имели полномочия вести переговоры о цене и принимать решения по недвижимости, а также опыт, необходимый для помощи клиентам в стратегическом планировании. Обратившись в Bank of America с предложением выделить старшего менеджера по работе с клиентами, компания JLL удовлетворила жалобу клиента и получила одно из всего двух мест (вместо пяти) в качестве поставщика аутсорсинговых услуг для 65 млн квадратных футов недвижимости банка в США. Так начался стремительный рост, в результате которого выручка JLL от клиентоориентированных решений в Северной и Южной Америке выросла более чем на 50% в период с 2002 по 2005 год.

Компания Cisco Systems использовала аналогичный многоуровневый подход к клиентоориентированности, но со своей изюминкой. Компания, которая с 1997 по 2001 год была организована по сегментам клиентов, вернулась к технологической структуре после того, как лопнул интернет-пузырь, что вынудило компанию заняться дорогостоящей ликвидацией. В рамках прежней структуры Cisco создавала одни и те же или похожие продукты для разных сегментов клиентов, чьи потребности часто пересекались. Более того, в некоторых случаях каждое направление бизнеса предлагало собственную технологию или решение одной и той же проблемы.

Однако руководители опасались, что организация, ориентированная на технологии, что подразумевало централизацию маркетинга и НИОКР, отдалит Cisco от того, что клиентам реально нужно. Решение заключалось в том, чтобы сохранить в компании три группы продаж, основанных на типах клиентов, и создать центральный отдел маркетинга, который располагался бы между технологическими группами и подразделениями продаж, работающими с клиентами; помимо прочего, он отвечал бы за интеграцию продуктов и технологий. Маркетинговый отдел также создал многофункциональную команду по разработке решений для объединения разрозненных технологий в лаборатории, их тестирования и создания уникальных решений для конечных пользователей. В дополнение к этим структурным мерам Cisco внедрила несколько клиентоориентированных процессов, таких как программа поддержки клиентов, в рамках которой руководители высшего звена назначались в качестве защитников интересов важных клиентов. Например, генеральный директор Джон Чемберс был назначен курировать Ford в 2002 году. В 2004 году компания дополнила свою группу поддержки кросс-функциональными руководящими командами, организованными по типу клиентов, имитируя предыдущую структуру, по крайней мере, на уровне высшего руководства. Эти команды, которые один из руководителей назвал «голосом клиента», контролируют шесть сквозных процессов, выходящих за функциональные границы, таких как «от предложения до оплаты» (цикл заказа) и «от проблемы до решения» (техническая поддержка).

Несмотря на свою эффективность, механизмы взаимодействия (кросс-функциональные команды и процессы) непросто внедрить. История независимости часто приводит к протекционистскому поведению. Например, в JLL руководители бизнес-подразделений изначально неохотно передавали полномочия по принятию решений менеджерам по работе с клиентами, особенно тем, у кого не было опыта работы с услугами данного подразделения. Конфликты также возникали по поводу ценообразования и оплаты труда менеджеров по работе с клиентами. Более того, хотя группа корпоративных решений JLL хорошо позиционировала компанию для удовлетворения растущих потребностей корпоративных клиентов в сфере недвижимости, клиенты, работающие с разовыми сделками, считали относительно небольшое количество менеджеров по работе с клиентами JLL на местных рынках проблемой. Этим клиентам нужны были специалисты, способные договориться о наилучших условиях и провести полную сделку. Как обнаружила JLL, преимущества пакетных решений сходят на нет, если клиенты обнаруживают слабые места в каком-либо компоненте. В конечном счете, многоуровневый подход JLL к преодолению изолированности по-прежнему ограничивал рост компании.

Чтобы избавиться от подобной напряженности, JLL предприняла более радикальную и весьма формальную меру — замену подразделений: масштабный, постоянный структурный сдвиг, направленный на то, чтобы выстроить внутренние группы и процессы вокруг клиентской оси. То есть компания заменила свои текущие подразделения, ориентированные на обслуживание, на подразделения, структурированные исключительно под нужды клиента, чтобы максимизировать синергию между компанией и клиентами. В рамках этого процесса функция управления счетами и три подразделения услуг, которые ранее находились в группе корпоративных решений, были заменены двумя единицами, обозначенными просто как «Клиенты» и «Рынки». Эта реструктуризация позволила увеличить число сотрудников, работающих на местах, приблизить их к клиентам и сосредоточить все внутренние группы и процессы на потребностях клиентов. Отделение «Рынки» обрабатывало разовые транзакции, представляло им весь спектр предложений JLL и оказывало локальную поддержку крупным клиентам. По мере роста числа клиентов им назначался менеджер по работе с клиентами из отдела по работе с клиентами, который в основном состоял из команд, управляющих отношениями компании с крупными многопрофильными клиентами. Эти команды считались центрами прибыли и, следовательно, имели право нанимать и увольнять сотрудников. Чтобы сохранить свою компетенцию в области продуктов и услуг, не прибегая к структуре, ориентированной только на продукты и услуги, JLL включила специалистов по сервисному обслуживанию в команды по работе с клиентами обеих организаций и создала команду по управлению продуктами, ответственную за поддержание конкурентоспособности предложений. Пока рано судить, насколько хорошо работают клиентоориентированные подразделения, и компания может столкнуться с новыми, непредвиденными трудностями, но первые результаты выглядят многообещающими: за последний год доходы выросли на 30%, а прибыль — почти на 60%.

Культура кооперации

Хотя механизмы координации позволяют координировать задачи и информацию с учетом потребностей клиентов, они необязательно способствуют готовности участников конкурирующих подразделений к полноценному сотрудничеству и принятию порой трудоемких и дорогостоящих корректив в интересах клиентов. Таким образом, не менее важной, чем координация, является культура кооперации, в которой сотрудники получают вознаграждение за преодоление разобщенности при предоставлении решений клиентам. Клиентоориентированные компании руководствуются набором ценностей, которые ставят клиента в центр внимания, и подкрепляют эти ценности посредством элементов культуры, структур власти, показателей и стимулов, которые поощряют клиентоориентированное поведение, стремящееся найти решения.

Многие компании, ориентированные на продукт, вероятно, начинают с фокуса на клиентах, стремясь создавать продукты, привлекательные для широкой аудитории. После первых успехов они усваивают и закрепляют идею о том, что рынки реагируют прежде всего на качественные продукты и услуги. Решения и поведение, в том числе связанное с клиентами, рассматриваются через призму продукта. Например, качество определяется соответствием внутренним стандартам, а не потребностям клиентов. Со временем даже отделы продаж и маркетинга теряют клиентоориентированность, поскольку успехи продуктов становятся преобладающими в истории компании. Таким образом, компания развивает всеобъемлющую концепцию «изнутри наружу».

Многие компании, ориентированные на продукт, вероятно, начинают с фокуса на клиентах, стремясь создавать продукты, привлекательные для широкой аудитории. После первых успехов они усваивают и закрепляют идею о том, что рынки реагируют прежде всего на качественные продукты и услуги.

В противоположность этому компании, ориентированные на клиента, даже работающие в высокотехнологичных отраслях, встраивают концепцию «изнутри внутрь» во все основные элементы своей культуры. Они ставят решение проблем клиентов превыше всего и превозносят клиентоориентированные победы. В Cisco технические инновации, безусловно, ценятся. Стремление решать проблемы клиентов подпитывает эти инновации, куда бы они ни привели компанию, — этот настрой отражен в слогане на бейджах всех сотрудников: «Наша религия — это не технология». Как сказал один из менеджеров: «Умение внимательно слушать, чтобы создать релевантный [для клиентов] продукт, — более важная бизнес-ценность, чем инновации». Следуя этому принципу, Cisco обеспечивает прямой контакт с клиентами относительно большого числа сотрудников, включая такие группы, как отдел кадров, которые обычно не взаимодействуют с клиентами.

Помогло то, что Cisco обладала роскошью уже существующей культуры клиентоориентированности. Соучредитель Сэнди Лернер на заре компании изобрела специализированный многопротокольный маршрутизатор для того клиента, кто не нашел продуктов Cisco, отвечающих его потребностям. С тех пор Лернер поставила перед собой задачу создать культуру, в которой все, даже сотрудники подразделений, удаленных от клиентов, выходили за рамки стандартной поддержки и решали конкретные проблемы клиентов. В результате, даже когда компания реорганизовала свои подразделения, отделив их от клиентов в 2001 году, ей удалось поддерживать достаточное взаимодействие между подразделениями, чтобы обеспечить клиентоориентированный подход.

Как минимум половина успеха в продвижении кросс-функционального клиентоориентированного сотрудничества заключается в более «мягких» аспектах культуры, включая ценности и то, как компания доносит их через образы, символы и истории. Расхваливание достижений в сфере обслуживания вместо достижений в области продукта или, по крайней мере, в дополнение к ним через историю компания может начать менять мышление людей. Бейджи сотрудников Cisco демонстрируют ориентацию на потребности клиентов, как и известная корпоративная легенда о том, как Чемберс опоздал на 30 минут на свое первое заседание совета директоров, потому что решил ответить на звонок разгневанного клиента. Для обозначения ценности клиента могут использоваться и лингвистические инструменты: Target и Disney называют клиентов «гостями».

Еще один, по общему признанию, мягкий, но мощный культурный инструмент для выстраивания работы сотрудников с учетом потребностей клиентов — это относиться к своим сотрудникам так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам. Надежда на то, что люди примут ориентацию на сотрудничество и клиентоориентированность, потому что они этого хотят, а не только потому, что они получат финансовую выгоду. Cisco достаточно эгалитарна, она укрепляет идею о том, что все сотрудники важны, а это повышает вероятность сотрудничества между подразделениями. Например, компания предоставляет равный доступ к парковочным местам и выделяет персональные кабинки с видом на окна для сотрудников, не занимающих руководящие должности, размещая кабинеты руководителей внутри этажа.

Конечно, более мягкие меры по содействию сотрудничеству не сработают, если жесткие — структуры власти, метрики и стимулы — не будут их поддерживать. Структуры власти, как известно, трудно изменить. Например, в клиентоориентированной среде люди, которые близки к клиенту и умеют наводить мосты между подразделениями, должны получить власть и известность; но руководители подразделений, отвечающие за продукты или регионы, которые имели влияние в старой организации, не отдадут свои отношения с клиентами и сопутствующую им властную базу без борьбы.

Именно так обстояло дело в JLL. До создания подразделения корпоративных решений компания практически полностью сосредоточила свою власть в подразделениях, специализирующихся на предоставлении услуг. Даже после введения должности менеджера по работе с клиентами окончательное ценообразование оставалось за подразделениями, что затрудняло конкуренцию с пакетами многофункциональных услуг. Хотя решения в идеале предполагают высокую цену, изначально JLL стремилась лучше удовлетворять потребности клиентов, упрощая управление недвижимостью и позиционируя себя как поставщика многофункциональных услуг. Однако, когда JLL разработала пакет услуг в сфере недвижимости, цена быстро выросла, что вызвало шок у потенциальных клиентов, многие из которых ассоциировали оптовую покупку со скидками. Руководители подразделений JLL в своем стремлении максимизировать собственную прибыль, а не субсидировать другие подразделения, отказались снижать цены. В некоторых случаях пакетные предложения были отложены из-за переговоров, которые замерли или зашли в тупик, разрешить который могли только руководители высшего звена. В других случаях пакеты услуг были неконкурентоспособными по цене, компания теряла клиента.

Вопрос автономности также вызывал опасения. Подразделения JLL привыкли к высокой степени независимости. Они оберегали свои отношения с клиентами и всегда с осторожностью относились к внедрению других услуг, даже до того, как был создан отдел по работе с клиентами, поскольку в таком случае их реализация вышла бы из-под их контроля, и они опасались испортить отношения. JLL предприняла ряд шагов для снятия этой напряженности. В частности, компания подчеркнула важность и ценность должности менеджера по работе с клиентами, назначая на нее только очень высокопоставленных руководителей, включая двух, достигших должности международного директора — звания, которое носят менее 2% сотрудников. Компания также провела серию презентаций на ежегодных общекорпоративных собраниях, подчеркивая важность этой должности менеджера по работе с клиентами для роста компании.

Чтобы смягчить ценовое противостояние, в 2003 году компания JLL начала предоставлять менеджерам по работе с клиентами возможность участвовать в оценке эффективности работы сотрудников бизнес-подразделений, взаимодействующих с их клиентами. В то же время JLL предприняла шаги, чтобы сохранить за руководителями бизнес-подразделений часть полномочий и признания, а также помочь им узнать больше об услугах, предоставляемых за пределами их подразделений, и о том, какую выгоду они могли бы получить от кросс-функциональных продаж. Например, руководителям подразделений было поручено курировать клиентов, в работе с которыми их услуги были особенно важны; в этой роли руководители подразделений несли прямую ответственность за эффективность работы менеджеров по работе с клиентами. Поскольку их бонусы были привязаны к общей эффективности работы менеджеров по работе с клиентами, руководители подразделений получили более четкое представление о ценности услуг, предоставляемых за пределами их подразделений. Они также должны были регулярно встречаться с клиентами для обсуждения их потребностей и качества обслуживания.

Чтобы соответствовать меняющейся системе распределения власти, компании также должны были внедрять новые показатели и системы стимулирования. Метрики, ориентированные на продукт, на которые опирается большинство компаний — выручка, рост и рентабельность, — не способствуют межфункциональному сотрудничеству или клиентоориентированности. Например, в некоторых организациях комиссионные с продаж побуждают менеджеров привлекать новых клиентов, а не развивать существующие отношения.

Cisco постоянно оценивает и вознаграждает сотрудников на основе показателей эффективности, связанных с клиентами. Интернет-опрос помогает определить предпродажную и послепродажную удовлетворенность клиентов, приобретающих продукцию напрямую у Cisco или через посредников. Опрос акцентируется на общем опыте взаимодействия клиента с Cisco и его ощущениях, а также на проблемах, связанных с конкретными продуктами. Повторные опросы некоторых клиентов позволяют более подробно изучить их опыт использования определенных продуктов. Все бонусы напрямую привязаны к этим данным об удовлетворенности клиентов, поэтому сотрудники стремятся к кооперированию усилий, преодолевая внутренние барьеры. Более того, все сотрудники, включая стажеров и тех, кто работает неполный рабочий день, имеют право на опционы на акции.

Наращивание компетенций

Независимо от стимулов и элементов корпоратиыной культуры, используемых для преодоления разобщенности в клиентоориентированном подходе, сотрудники будут прибегать к своим старым компетенциям и образу мышления, если не разовьют новые навыки. Например, хотя одна из изученных мной компаний рекомендовала продавцам включать новые консалтинговые предложения в свои презентации для клиентов, представителям было проще дать поверхностный обзор новых предложений или вообще исключить их из своих презентаций. Старые привычки трудно искоренить.

По мере того, как компания становится более искусной в координации и кооперировании между подразделениями, новые навыки становятся ценными и востребованными. Клиентоориентированные решения требуют от сотрудников развития не узкоспециализированных знаний, а двух видов навыков: многопрофильных (умения работать с несколькими продуктами и услугами, что требует глубокого понимания потребностей клиентов) и навыков преодоления внутренних барьеров (умения налаживать связи, преодолевая внутренние барьеры). Такие универсальные навыки обычно не поощряются и не развиваются в организациях, ориентированных на продукт, поэтому найти универсалов, работающих с клиентами, непросто. Компании, добившиеся успеха, вкладывают значительные средства и время в развитие специалистов широкого профиля. Более того, они четко определяют карьерные пути для тех, кто следует этим путем.

В JLL большинство менеджеров по работе с новыми клиентами провели значительную часть своей карьеры в одном подразделении компании и оставались в нем даже после того, как стали менеджерами по работе с клиентами. Следовательно, они не всегда были хорошо знакомы с другими направлениями деятельности или не могли эффективно управлять пакетами услуг. Менеджеров по работе с клиентами, нанятых со стороны, обычно отбирали по их способности проводить сделки с недвижимостью, а не по широте их знаний в сфере услуг.

Чтобы способствовать развитию навыков преодоления границ и сформировать кадры, способные вырасти до менеджеров по работе с клиентами, компания JLL начала ротацию сотрудников между тремя оставшимися подразделениями (прежде чем заменить подразделения по обслуживанию подразделениями по работе с клиентами), побуждая их углубить знания о продуктах, услугах и возможностях каждого подразделения, а также расширять личные связи в компании. Для тех, кто уже занимал должности менеджеров по работе с клиентами, компания организовала обучающие сессии в виде регулярных конференц-звонков и встреч. Первые сессии были посвящены относительно простым задачам, таким как формирование общего понятийного словаря. Последующие сессии были сосредоточены на улучшении знаний менеджеров по работе с клиентами о предложениях каждого подразделения, навыках кроссфункциональных продаж и новых показателях, включая первые элементарные отчеты о прибылях и убытках, основанные на клиентских данных. Неожиданным преимуществом обучения стало то, что оно позволило менеджерам по работе с клиентами регулярно собираться вместе, помогая им перестать идентифицировать себя только со своими подразделениями и начать формировать групповую идентичность, которая укрепляла их межфункциональные связи. Естественным следствием этого стало то, что высшее руководство увидело, что менеджеры по работе с клиентами берут на себя все большую ответственность за более широкий спектр услуг.

Переход Best Buy к продаже решений повлек за собой выявление и нацеливание на пять крупных, прибыльных клиентских сегментов: молодые, технически подкованные взрослые; занятые и обеспеченные профессионалы; семейные люди; занятые мамы, живущие в пригородах; и клиенты малого бизнеса. Каждый магазин был спроектирован с учетом потребностей своего самого большого клиентского сегмента. Например, магазин «для занятых мам» предлагает персональную помощь в покупках и планировку, удобную для перемещения с детьми. Магазины, ориентированные на технически подкованных людей, предлагают более дорогую бытовую электронику и отдельные выставочные залы для домашних кинотеатров высокой четкости. Когда компания развернула свою клиентоориентированную стратегию, она провела обширное обучение, чтобы помочь сотрудникам понять конкретный клиентский сегмент своего магазина. Она также научила продавцов правильно читать основные финансовые метрики, чтобы показать, как их усилия в интересах целевых клиентов влияют на эффективность магазина.

На корпоративном уровне компания Best Buy создала Университет клиентоориентированности для руководителей высшего звена, не участвовавших в планировании новой стратегии. Для этих руководителей Best Buy изложила обоснование нового подхода, включая подробные финансовые показатели, и провела семинары с командами, ответственными за разработку и реализацию стратегии для каждого клиентского сегмента. В течение 11 месяцев в программе приняли участие все сотрудники и подрядчики, работающие в штаб-квартире, а также многие другие работники компании. Затем программа была расформирована, а ее основные элементы были включены в программу адаптации новичков в компании.

Расширение линейки навыков — лишь часть задачи по наращиванию компетенций. Компании также должны разрабатывать привлекательные карьерные траектории, которые дадут начинающим специалистам широкого профиля чувство идентичности и четкий путь к продвижению. Даже людям, чьи роли в новой организации могут не сильно измениться, вероятно, придется развить некоторые навыки общего профиля и понять, как они могут способствовать их наращиванию. Например, JLL поначалу испытывала трудности с привлечением кандидатов на должности менеджеров по работе с клиентами, в основном потому, что компания оценивала успех и предлагала повышение на основе достижений в подразделении. Гарантия занятости была серьезным вопросом для потенциальных менеджеров по работе с клиентами, как объясняет один из первых, кто занял эту должность: «Одним из главных опасений было то, что клиенты не вечны. Поэтому, если человек выходил за рамки своей специализированной компетенции, чтобы управлять клиентом, а через три года… компания переставала предоставлять услуги этому клиенту, сотрудники опасались, что этот человек останется без работы».

Компания JLL частично решила проблему карьерного роста посредством клиентоориентированной реорганизации, в рамках которой группа по работе с клиентами выделила менеджеров по работе с клиентами в отдельное подразделение с четко обозначенной карьерной траекторией. Другие компании придумали «рынки талантов», чтобы продемонстрировать свою ценность универсальных кроссфункциональных компетенций. Созданные по образцу неформальных рынков, используемых в юридических фирмах, академических кругах и научно-исследовательских подразделениях, эти форумы гибко подбирают сотрудникам доступные должности или задания, тем самым позволяя карьерным траекториям универсальных и узкоспециализированных специалистов сосуществовать.

Контакты с внешними партнерами

Три рассмотренных нами фактора — координация, кооперация и компетенции — представляют собой тактику борьбы с изолированностью, которая выстраивает бизнес-подразделения вокруг клиентской оси. Но, переопределив границы самой организации, компании могут еще больше бороться с коммерциализацией двумя способами: сокращая издержки за счет аутсорсинга всех видов деятельности, кроме основных (а в некоторых случаях находя креативные способы аутсорсинга), и объединяя усилия с компаниями, предлагающими дополнительные предложения, для создания еще более ценных решений, которые обеспечивают большую надбавку к цене. Такие подходы по-прежнему продолжают работать, но существуют и границы между компанией и ее партнерами.

Starbucks продолжает взимать надбавку за кофе, ранее считавшийся товаром массового спроса, и многократно увеличивать продажи компании благодаря межфирменным отношениям, которые позволяют поддерживать низкие издержки и одновременно расширять ассортимент продукции. Компания очень тщательно выбирает поставщиков (качество и обслуживание превыше стоимости), а затем делится необычайно большим объемом финансовой информации, используя двустороннюю модель калькуляции затрат, которая позволяет поставщикам видеть маржу компании, а Starbucks — анализировать их расходы. В свою очередь, компания ожидает, что поставщики будут относиться к ней как к предпочтительному клиенту с точки зрения ценообразования, процента прибыли и ресурсов, выделяемых на партнерство.

Что касается расширения ассортимента, Starbucks стремится улучшить качество обслуживания клиентов, заключая альянсы с партнерами из различных отраслей. Ее бутилированный фраппучино производится, распространяется и продается через совместное предприятие с PepsiCo (50/50); мороженое производится и продается компанией Dreyer’s; кофе для супермаркетов продается компанией Kraft, одним из основных конкурентов компании на рынке домашнего кофе. Недавний альянс с Jim Beam Brands вывел Starbucks на новый рынок крепких спиртных напитков. В 2005 году обе компании выпустили Starbucks Cream Liqueur, который продается в винных магазинах, ресторанах и барах, но не в кофейнях.

Расширение границ Starbucks распространилось и на товары многоразового использования. В течение нескольких лет клиенты могли покупать компакт-диски в магазинах, а недавно компания начала продвигать фильмы в рамках своих постоянных мероприятий по тому, как стать «распространителем культуры премиальных сортов кофе», согласно New York Times. Компания спонсирует дискуссионные группы (с бесплатным кофе) и рассматривает возможность продажи DVD, публикации новых авторов и производства фильмов. Для координации этих действий и партнерских отношений Starbucks сформировала развлекательное подразделение с офисами в Сиэтле и Лос-Анджелесе.

Наконец, Starbucks вышла на международный уровень, используя не продукты и услуги других компаний, а возможности региональных партнеров. В то время как компания владеет большинством своих розничных магазинов в США, она позволяет иностранным компаниям владеть и управлять магазинами Starbucks на рынках, где эти игроки уже закрепились. В 1995 году японский специализированный ритейлер Sazaby открыл Starbucks в Токио. В таких случаях Starbucks предоставляет экспертные знания и контроль посредством лицензирования, в то время как иностранные партнеры принимают на себя финансовые риски и консультируют Starbucks по вопросам недвижимости, законодательства, поставщиков, трудовых отношений и корпоративной культуры на рынках, которые они лучше всего знают. Подобное распределение ответственности требует от Starbucks применения принципов координации, кооперации и наращивания компетенций во внешних отношениях.

Способность Starbucks выстраивать отношения позволила компании расти гораздо быстрее, чем она могла бы расти самостоятельно. Более того, учитывая, что практически все сети ресторанов быстрого питания предлагают премиальный кофе, а в магазинах Target полки заполняют универсальные и доступные кофемашины, компания смогла укрепить свои позиции, продавая не просто кофе, а атмосферу кофейни, построенную в основном на серии партнерств и альянсов, которые предоставляют клиентам широкий спектр продуктов высокого качества.

Такие отношения могут быть взаимодополняющими: когда одна компания сокращает производство для снижения затрат, ища партнеров для выполнения задач, которые раньше выполнялись собственными силами, ее поставщикам приходится расширять свои горизонты, увеличивая ассортимент своих услуг или находя собственных партнеров, которые им в этом помогут. IBM, даже взяв на себя основные бэк-офисные операции крупных компаний, сократила свою основную деятельность, передав на аутсорсинг такие функции, как ремонт и производство серверов, таким подрядчикам, как Solectron. Solectron, в свою очередь, расширила свои границы, приобретя ремонтный центр IBM в Нидерландах, что позволило IBM еще больше сократить объемы.

Тесная интеграция с поставщиками таит в себе подводные камни. Некоторые компании, особенно те, которые не понимают своих основных ценностей, слишком много отдают. Другие становятся заложниками своих ключевых поставщиков и теряют мотивацию к постоянным инвестициям в новые технологии. Некоторые также обнаруживают, что вкладываются в развитие экспертных знаний и масштабирование, что может позволить партнеру стать конкурентом, как это произошло с поставщиком мобильных телефонов BenQ, который перешел от производства телефонов для Motorola к продвижению телефонов под собственным брендом на зарубежных рынках, где Motorola уже присутствовала. Интегрированные партнерства также могут быть рискованными, если компании передают своим поставщикам большой объем информации, как это делает Starbucks. Если доверие с одной из сторон подорвано, вторая может использовать эту информацию не по назначению.

Тесная интеграция с поставщиками таит в себе подводные камни. Некоторые компании, особенно те, которые не понимают своих основных ценностей, слишком много отдают.

Чтобы избежать подобных ловушек, при управлении внешними отношениями целесообразно применять принципы, используемые для управления внутренними подразделениями, в частности принципы координации и кооперации. Проблемы внутренней и внешней реализации не совсем одинаковы, но у них много общего — например, необходимость поиска эффективных способов обмена информацией и согласования стимулов. Так, например, в Starbucks существует ряд формальных координационных структур, обеспечивающих обмен информацией между партнерами. Помимо регулярных встреч высшего руководства обеих сторон, в Starbucks действует специальная программа обучения для сотрудников, которые будут участвовать в управлении отношениями с поставщиками. Чтобы гарантировать соблюдение обеими сторонами четких правил обмена знаниями, компания разработала руководство для поставщиков, в котором описаны философия и политика компании в области закупок, а также стандарты, которым должны соответствовать поставщики по восьми критериям.

Вопросы кооперации могут быть даже более важными для внешних отношений, чем для внутренних, учитывая необходимость справедливого распределения ценностей между сторонами и постоянную опасность оппортунистического поведения. Культурное соответствие закладывает основу для сотрудничества, и усилия по синхронизации культур могут начаться еще до того, как зародится партнерство. Starbucks не только проводит тщательную оценку бренда и деятельности поставщика, но и оценивает культурное соответствие, в основном с помощью мероприятия под названием «День открытий», когда потенциальные партнеры приезжают в Сиэтл, чтобы обсудить культурные и другие общие черты, а также различия между собой и Starbucks.

В условиях постоянно растущей и меняющейся деловой среды, а также в свете растущего внимания к потребностям клиентов, определение того, что находится внутри компании, а что — снаружи, больше не является четким. Но по мере того, как меняется наше понимание границ компании, будет развиваться и наше понимание того, как наилучшим образом преодолевать внутренние и внешние барьеры.

• • •

Разработка истинных решений имеет мало недостатков. Риск заключается в том, что в погоне за тем, чтобы выделиться из толпы, многие компании забывают, что решение проблем клиентов требует глубокого понимания того, кто их целевые клиенты и что им нужно. Некоторым клиентам выгоднее приобретать продукты и услуги по частям. Руководство GE Healthcare изначально ориентировалось на решения для крупных клиентов, которые, как оказалось, покупали их в основном из-за цены. Эти клиенты практически по определению не подходили для предлагаемых решений. Впоследствии компания уточнила свой профиль целевых клиентов, сосредоточившись на многопрофильных системах с годовым доходом не менее $500 млн, которые продемонстрировали готовность предоставить GE большой доступ к высшему руководству. Благодаря такому целевому подходу GE Healthcare сузила фокус до 150 из примерно 400 многопрофильных центров на рынке здравоохранения США, уделив основное внимание 50 клиентам, которые включали тех, кто был готов вступить в договорные отношения с GE, и тех, кто обладал множеством ключевых характеристик и выражал готовность работать с GE.

Урок для GE, как и для других, заключается в том, что не стоит ставить телегу решений впереди лошади скоординированной клиентоориентированности. Чтобы выделиться на рынке, основанном на потребительских товарах, компании должны понимать, что действительно ценят клиенты. Единственный способ добиться этого — разрушить традиционную, зачастую укоренившуюся разрозненность и объединить ресурсы для прямой концентрации на потребностях клиентов.

Статья была опубликована в майском номере журнала Harvard Business Review за 2007 год.

Ранджай Гулати — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, выпускник 1942 года программы MBA Пола Р. Лоуренса. Лауреат премии имени К.К. Прахалада 2024 года за вклад в науку и экономику, журнал Thinkers50 включил его в список ведущих мировых ученых в области менеджмента. Автор книг «Глубокая цель» (Harper Business, 2022) и «Как быть смелым» (Harper Business, 2025).