Все сложно: как создать и сохранить
прочное бизнес-партнерство

«Большие идеи» обсудили с основателем адвокатского бюро «Гриц и партнеры», как избежать разногласий с партнерами по бизнесу, что обычно провоцирует первый серьезный конфликт и как правильно договариваться. 

«Большие идеи»: Какую роль играют партнерства в российском бизнесе сегодня и насколько это распространенная форма ведения дел?

Дмитрий Гриц: Точной статистики у меня нет, но многие бизнесы так или иначе существуют в партнерстве. Например, если вы владеете одной кофейней, то, скорее всего, в одиночку сможете вырастить ее в небольшую сеть, но наступит момент, когда придется дать наиболее ценным сотрудникам какую-то долю, чтобы мотивировать их и продолжать развиваться. Либо придется пойти за инвестициями, чтобы масштабировать этот бизнес не на свои деньги и быстрее, — а это еще одна форма партнерства. 

Кроме того, по оценке Торгово-промышленной палаты, более 70% компаний из числа малого и среднего бизнеса в России — семейные, а если говорить о национальных республиках, то цифра будет еще выше. 

Совет «никогда не делайте бизнес с родственниками и друзьями» не работает?  

Разрывы с партнерами, которые были коллегами или товарищами по бизнес-школе, переживаются не так чувствительно. Если вы делаете бизнес с родственником или близким другом, есть риск вместе с проектом потерять и важного для вас человека. В партнерстве с близким есть когнитивная ловушка, она заключается в иллюзии, что вы этого человека хорошо и давно знаете. Но на самом деле вы знаете его в другой роли — как брата или супруга, например, но не как компаньона по бизнесу.

В семейном или дружеском партнерстве ставишь на карту не только время и деньги, но еще и личные отношения, делаешь двойную ставку. Так как ставки больше, то и работать над таким партнерством нужно тщательнее. Тогда все хорошо будет и с близостью, которая может сделать партнерство супермощным. Посмотрите на бизнес семьи Мюлье, владеющей сетями «Ашан», Decathlon, Leroy Merlin, или основанный четырьмя друзьями «Спортмастер». А еще успешные и масштабные семейные бизнесы в России — это «Чайхона №1», авиакомпания S7, производители мясной продукции «Черкизово» и «Мираторг», «АФК Система» и страховая компания «РЕСО-Гарантия».

Как изменилась ситуация с партнерствами после февраля 2022 года?

С моей точки зрения, после введения санкций последних двух лет значение хороших партнерских отношений сильно выросло, так как общество и экономика оказались заперты на одной территории и репутация стала цениться гораздо выше. Тем же инвесторам, например, пришлось выбирать — работают они где-то за рубежом или в России? Те, кто выбрал второе, теперь вынуждены строить свою репутацию таким образом, чтобы с ними продолжали сотрудничать. 

Рублей внутри страны стало больше, а возможностей их потратить — меньше. Стратегические инвесторы — телеком-компании или банки — на фоне конкуренции стали занимать гораздо более мягкую позицию, чем раньше. Я это наблюдаю, так как сопровождаю сделки между стартапами и инвесторами.

Какая корреляция существует между количеством совладельцев и размером бизнеса? Их число растет вслед за масштабом?

Совсем большие компании, кстати, часто остаются в руках единственного владельца или единой группы, потому что он или они разобрались с бизнес-моделью и постепенно выкупают доли у партнеров и инвесторов, с которыми начинали. Например, основатель группы компаний Askona Life Group Владимир Седов первоначально — в 1989 году — начинал бизнес совместно с Маргаритой Булкиной и Светланой Исаковой, а к 2018 году они обе вышли из числа совладельцев. И сейчас все вместе остаются добрыми друзьями.

Какие формы бизнес-партнерств существуют на российском рынке? 

Я бы начал с определения, что вообще значит термин бизнес-партнерство. Это конфигурация бизнеса, в которой двое и более лиц вместе принимают решения и делят прибыль. Всего можно выделить семь основных типов бизнес-партнерств. 

Первая конфигурация — это отношения двух людей, не связанных социальными связями, дружбой или родством. Они могут быть бывшими коллегами, просто участниками одного бизнес-сообщества или людьми, которых подобрали друг другу как бизнес-партнеров или которые вообще познакомились случайно — и у них случилось партнерство. Обычно эти люди примерно равны — например, оба работают, оба потратили какое-то количество денег на общее дело и между ними нет значительной разницы в экономическом статусе. 

Примером такого партнерства является проект «Нитка» — это бренд чая и чайных, возрождающих русскую чайную традицию, который был основан Андреем Колбасиновым, а потом к нему присоединился бывший топ-менеджер «ДоДо» Иван Тихов и стал его партнером.

Вторая конфигурация — это партнеры, у которых есть совместный опыт другого взаимодействия или любая другая социальная связь, — они могут быть родственниками или друзьями, например. Таких проектов очень много, некоторые из них перечислены выше как примеры семейных партнерств, еще один пример — друзья-основатели петербургского бара El Copitas и холдинга Follow the Rabbits — Игорь Зернов, Артем Перук и Николай Киселев.

Третья конфигурация — это отношения между предпринимателем и инвестором. Инвестор может больше или меньше участвовать в бизнесе, но ключевая его функция — вкладывать средства. Даже спящий инвестор, который не принимает никаких решений, иногда участвует в жизни проекта. Например, войдет ли новый инвестор в состав акционеров, будет ли этот бизнес продан третьему лицу, нужно ли взять какую-то крупную сумму денег в кредит. 

Четвертая — партнерство брендов, его также можно назвать коллаборацией. Такие отношения могут быть долгосрочными или проектными. Например, проект Beat Film Festival и банк «Точка» вместе делают конференцию ТОК — коммерческое мероприятие для предпринимателей. Предположу, что даже в рамках этого проекта обоим компаниям пришлось о многом договориться — какие спикеры будут, как будут приниматься ключевые решения, как они будут завершать этот проект, кому достанется бренд. Еще одним примером коллаборации очень важного дела является социальный проект «Доброшрифт», который создали благотворительный фонд «Подари ангелу» и креативное агентство «Сметана», а потом очень громко поссорились между собой публично. С моей точки зрения, главная причина публичных взаимных обвинений — отсутствие договоренностей между партнерами. А основными жертвами этого конфликта стали дети с особенностями, которые недополучили потенциальную помощь.

Пятый формат — корпоративный стартап. Когда у тебя есть большая или средняя компания и ты предлагаешь не владельцу, а наемному сотруднику, чтобы он внутри твоей экосистемы создавал отдельное направление как предприниматель. Пример — красноярская ресторанная группа Bellini Gastronomic Ecosystem, основатели которой — Алексей Горенский и Анатолий Ващенко — привлекли нескольких своих сотрудников возглавить винное заведение и дали им долю в нем. 

Шестая конфигурация — компания дает опцион ценному сотруднику. То есть человек хорошо делает свою работу и является важным участником процесса — например, занимает должность CMO, CFO или CPO — и ему дают долю, чтобы он продолжал в том же духе и никуда не уходил. Так, например, выдали опционный пул своим ценным сотрудникам основатели образовательной платформы Skillfactory Александр Турилин и Александр Ерошкин. 

И последняя — это краткосрочное партнерство, которое происходит при M&A сделках. Это явление, особенно распространенное в России: ты не можешь просто продать и без переходного периода покинуть компанию. Очень часто на протяжении нескольких лет собственникам приходится работать совместно, чтобы организовать трансфер и не убить компанию. Например, когда Mail.ru Group (VK с 12 октября 2021 года. — прим. ред.) в 2021 году покупал Skillfactory и добавлял их в структуру Skillbox, то основатели и команда Skillfactory на протяжении нескольких лет продолжали работать в компании. Хотя к моменту сделки Турилин и Ерошкин уже создали другой EdTech-проект, но уже в Индии. 

В одном из выступлений вы говорили, что все 100% партнерств разрушаются. Какие наиболее популярные сценарии выхода из таких отношений существуют?

Наша жизнь конечна, поэтому и 100% партнерств распадаются, просто не все из них — в связи со смертью одного из партнеров. Если рассматривать другие сценарии, то их всего три: либо ты уходишь, либо партнер уходит, либо вы оба расходитесь и делите компанию. Собрать статистику по сроку жизни бизнес-партнерств в России достаточно сложно, так как часто эти отношения не закреплены документально. В нашей практике сейчас насчитывается более 1600 партнерств, которым я и мои коллеги — другие архитекторы бизнес-партнерств — помогали или разрешать конфликты, или формировать партнерскую позицию, или проводить партнерскую сессию. Существует прямая зависимость между тем, как партнеры разрешают между собой первый значимый конфликт, и тем, как долго продлятся после него эти отношения. Обычно неудачно разрешающие первый конфликт партнерства распадаются в течение последующего года.

Сколько времени обычно проходит до первого большого конфликта? Что можно сделать, чтобы избежать его или вовремя разрешить?

От шести месяцев до года. Букетно-конфетный период длится не очень долго, но также часто конфликт провоцируют внешние обстоятельства, а в России достаточно часто появляются обновления или изменения, которые меняют правила игры. 

Например, у трех сооснователей было производство электроники, они были четвертыми по объему выручки на рынке. После февраля 2022 года три иностранных игрока ушли, их компания стала первой — и ее просто разорвало от возросшего количества работы. Один из партнеров не выдержал такой накал, и начались жестокие конфликты на фоне роста. 

Приведу другой пример. У меня была партнерская сессия с двумя основателями — парнем и девушкой, не связанных романтическими отношениями. Они договорились, что будут четыре дня в неделю проводить в коворкинге, чтобы повысить эффективность работы. Одна проблема — эта договоренность происходит 19 сентября 2022 года — и через два дня в России объявили частичную мобилизацию. Девушка сама купила билет своему партнеру, он улетел и долго не собирался возвращаться в страну. У них возник кризис, который мог бы вылиться в конфликт, если бы они не скорректировали соглашение и не условились проводить ежегодные офлайн-сессии на несколько дней за пределами страны. 

Обе ситуации — примеры именно кризисов, не конфликтов. Кризис — это момент времени, в который стало понятно, что предыдущий способ действий или порядок договоренностей перестал быть актуальным.

Для разрешения любого кризиса между партнерами придется сделать два шага — признать, что вы попали в кризисную ситуацию, и договориться о новых условиях в изменившихся обстоятельствах. 

Как часто первый конфликт приводит к завершению партнерства?

Первый конфликт очень редко становится причиной расторжения отношений — это скорее первый шрам. И если он оказался болезненным, то расторжение произойдет на третьем-четвертом шраме. Из-за того, что у партнеров не возник опыт позитивного разрешения конфликтов — ни первого, ни последующих, — проблемы будут копиться как снежный ком. 

Серьезные разногласия также возникают из-за обманутых ожиданий. Например, один из партнеров считает, что нужно работать 24/7, а другой — что бизнес должен быть так организован, чтобы владелец мог вообще не работать. Если они не обсудили это на самом старте, через полгода-год это выльется в большой конфликт — тот, кто постоянно работает, будет неизбежно обвинять второго в бездействии. 

В этой ситуации нет плохого или хорошего, правого и неправого, есть расходящиеся точки зрения. Диалог с партнером нужен в том числе для того, чтобы выявлять эти расхождения, пока отношения еще хорошие, и искать устраивающее обе стороны решение. Например, тот, кто много работает, мог бы кроме прибыли получать еще и зарплату за свои усилия. 

В России существует принцип: «все же нормальные — по ходу договоримся», но проблема в том, что все нормальные, но по-разному. Это касается и вовлеченности фаундеров в жизнь, и каких-то принципов ведения дел, и этики, и отношения к сотрудникам.

Какие национальные особенности поведения партнеров в России?

В России, как и на всем постсоветском пространстве, до сих пор большое влияние оказывают события, происходившие в 1990-х. В то время было некорректно требовать подписать что-то и закреплять отношения объективно. Все строилось на понятиях и устных договоренностях. Начинающие предприниматели до сих пор живут таким образом. Думаю, это одно из ключевых отличий от англо-американского рынка — мы до сих пор считаем недостойным проговаривать и прорабатывать отношения. В нашем культурном коде существует предубеждение, что это признак недоверия — обсудить какие-то важные вещи. А на самом деле глубокий и откровенный разговор двух партнеров — это инструмент создания и укрепления доверия между компаньонами.

Как часто партнерства заканчиваются в суде?

Чаще всего все заканчивается пассивной борьбой, по ходу которой совместный бизнес увядает. Собственники не делят его нормальным образом, до суда тоже редко доходят, так как часто отношения никак не оформлены. У нас в стране только формируется культура цивилизованного развода, когда основатели еще на старте документируют, как они будут расходиться и делить бизнес.

И тут существуют довольно простые и эффективные методы. Из элементарных примеров: у нас с вами сеть кофеен, которую нужно разделить 50/50, мы кидаем жребий, кто выиграл — тот делит активы на две кучки. А тот, кто проиграл, — выбирает, кому какая кучка достанется. По этому же принципу когда-то пираты делили награбленное. 

Должны ли совладельцы разделять личное и рабочее? Например, становиться друзьями или нет?  

Я думаю, что здесь нет правильного ответа. Это нормально, когда кто-то говорит: «Я хочу, чтобы был общий ценностный код, чтобы мы строили большую династию, познакомили семьи друг с другом». Но есть и другие предприниматели, которые говорят: «Нет, слушай, just business. Мне не хочется впадать в дружбу. Мы классно с тобой общаемся, но не пьем пиво, не ходим в баню. Мне хочется так это и оставить, разграничить». 

Но важнее другое — партнеры должны очень хорошо знать друг друга — понимать психотипы, особенности характера, слабые и сильные стороны, ценности, реакции на те или иные вещи. Это нужно, чтобы правильно действовать в различных ситуациях. 

Я на партнерских сессиях предлагаю партнерам написать «инструкции к себе», где они озвучивают, что их вдохновляет и мотивирует, а что бесит и раздражает. Это очень полезное упражнение для бизнес-партнеров.

Сколько партнеров в идеале должно быть в компании? 

Лучше — меньше, поэтому два. Каждый новый партнер увеличивает хаос во время принятия решений более чем в два раза. Те, кто считает, что решение легче принимать втроем, чем вдвоем, — только в теории такое встречал. На практике голосование большинством нравится только до тех пор, пока вы находитесь на стороне этого самого большинства. Такой принцип принятия решений порождают коалиции внутри проекта, что может привести к разрушительным последствиям. 

Но если смотреть на опыт Кремниевой долины и данные исследований, представленных в книге «Главная книга основателя» Ноама Вассермана, инвесторы с большей охотой дают деньги стартапам с тремя основателями. Так как считается, что если один из них устал — два партнера смогут справиться с ситуацией, а один — нет. Поэтому это вопрос стабильности.

Начинающие предприниматели часто создают бизнес в партнерстве с кем-то из-за страха не справиться в одиночку. Можно ли называть эти отношения миной замедленного действия?

Конечно. Такие партнерства обычно находятся в зоне риска преждевременного распада, потому что примерно через год этот начинающий предприниматель разберется, как делать бизнес, и страх уйдет. Зато появится вопрос: «А зачем мне этот партнер?» И если вы объединились не потому, что вы обладаете разными, дополняющими друг друга компетенциями и навыками, скорее всего, отношения так или иначе вскоре закончатся. Надеюсь, что вы договорились о том, как будете расходиться, ну либо сядете и перепридумаете себе роли так, чтобы они не пересекались и дополняли друг друга.

Какие основные принципы нужно соблюдать совладельцам, чтобы построить здоровые отношения?

Ключевое — это быть готовыми к откровенному и глубокому диалогу, а по итогам этих разговоров уметь строить договоренности, записывать их, а потом соблюдать их. И быть готовым к тому, что любые бизнес-отношения — это длительное проживание череды кризисов, а значит, требуются регулярная переоценка этих отношений и корректировка договоренностей.