Зачем компаниям внутренний маркетплейс
талантов?

Тема внутреннего рынка талантов — Internal Talent Marketplace (ITM) — стала популярной в последние 2—3 года, а с появлением ИИ-продуктов и вошла в число «модных»: многие компании, в том числе в России, хотят двигаться в этом направлении. А некоторые утверждают, что уже внедрили этот инструмент.

Насколько такие платформы широко распространены, учитывая реальные технологические возможности и культуру управления компаний в России, и самое главное — всем ли нужен внутренний маркетплейс?

Внутренний рынок, или маркетплейс талантов (с англ. Internal Talent Marketplace, ITM), — это HR-платформа c применением ИИ, которая позволяет сопоставлять профили сотрудников и карьерные возможности внутри компании и таким образом помогает руководителям принимать кадровые решения, а сотрудникам — строить карьеру в организации.

Профиль сотрудника содержит текущую должность, а еще навыки, опыт, карьерные интересы, долгосрочные цели. А карьерные возможности — это открытые в компании вакансии, а также временные задачи и внутренние проекты, под которые необходимо собирать команды.

Сторонники внутреннего рынка талантов обычно называют три ключевых преимущества, которые делают это решение привлекательным.

1. Прозрачность и инклюзивность. Все видят всё.
В отличие от традиционного подхода, где внутренние вакансии доступны ограниченному кругу — например, только участникам кадрового резерва, — здесь работает принцип открытого доступа. Все сотрудники могут видеть все актуальные возможности, если их профиль хотя бы частично соответствует требованиям. Это снижает барьеры и делает карьерные шансы более доступными.

2. Постоянный поиск совпадений вместо длинных кадровых циклов.
В классическом цикле управления карьерой все завязано на ежегодную оценку эффективности, комитеты по талантам и «окна назначения». Платформа внутреннего рынка талантов позволяет не ждать, а сопоставлять сотрудников и вакансии в реальном времени.

3. Минимизация человеческого фактора и, прежде всего, субъективности руководителей.
Решения принимает алгоритм на базе ИИ. Он анализирует профиль сотрудника, не опираясь на личные симпатии или иерархию. Система становится более объективной и справедливой.

Существуют ли успешные кейсы внедрения ITM в мире и в России?

Unilever, 2019 год. Как пережить пандемию.

Одним из первых публичных кейсов стала транснациональная корпорация Unilever с численностью более 128 000 сотрудников. Компания запустила внутренний рынок талантов в 2019 году. С его помощью во время пандемии удалось оперативно перебросить около 3000 сотрудников на задачи, связанные с ростом спроса на продукцию первой необходимости. Это позволило избежать массовых сокращений и сохранить ключевых людей.

Williams Companies, 2022 год. Повышение инклюзивности и снижение гендерной дискриминации.

Williams Companies — американская газовая компания, работающая в сфере разведки, добычи, переработки и транспортировки. По меркам крупного бизнеса она не очень большая — около 5800 сотрудников. В 2022 году компания внедрила платформу внутреннего рынка талантов, которую использовали для улучшения проектного управления. На платформе зарегистрировалось 2649 сотрудников, более 560 из них приняли участие в 100+ проектах. Один из эффектов, на который делает акцент сама компания, — маркетплейс помог выявить скрытые таланты и повысить инклюзивность. Хотя в компании в целом доля женщин составляет 21%, в проектной активности через платформу их доля выросла до 37%.

Spotify, 2021 год. Маркетплейс на собственной платформе

Spotify — шведская IT-компания с численностью более 7000 сотрудников. Они разработали собственную внутреннюю платформу Echo и использовали ее как инструмент перезапуска системы работы с талантами.

Один из ключевых фокусов — развитие так называемой «культуры садовников»: руководитель не просто развивает сотрудников, но и учится отпускать их — не во внешний рынок, а внутри компании. Люди переходят в другие команды, оставаясь в организации.

Платформа Echo используется не только для мэтчинга, но и для оптимизации работы с персоналом. Вместо того чтобы закрывать вакансию одним выделенным кандидатом, руководители и HRBP получили возможность разбивать позицию на отдельные задачи — и предлагать эти задачи тем сотрудникам, которые хотят их взять. Также маркетплейс талантов позволил шире планировать потребность в людях — какие специалисты нужны в целом в компании, вне функциональных «колодцев». Платформа стала инструментом для диалога между подразделениями и более гибкого использования талантов.

Ubisoft, 2023 год

Один из самых свежих кейсов — Ubisoft, французская IT-компания, занимающаяся разработкой и изданием видеоигр. Штат — около 19 000 сотрудников. Главная проблема, с которой столкнулась компания, — отсутствие координации между внутренним и внешним наймом. Сотрудники внутри компании фактически оказывались в проигрыше: компания чаще смотрела на рынок, чем на собственные таланты.

С запуском платформы маркетплейса ситуация начала меняться. Регистрация была добровольной, и значительное число сотрудников (55%) в итоге зарегистрировались на ней. Это позволило повысить видимость внутренних талантов и активнее задействовать их в появляющихся вакантных ролях.

Если говорить про российский контекст, полноценного кейса, где компания бы заявила, что полностью реализовала внутренний рынок талантов с использованием ИИ, мы пока не видим. Хотя отдельные элементы и подходы уже появляются.

Платформа «Профессионалы 4.0» от компании «Газпром нефть»

Платформа «Профессионалы 4.0» разработана в компании «Газпром нефть» и специализируется на поиске внешних экспертов и внештатных специалистов под конкретные задачи. Сейчас на платформе порядка 47 000 зарегистрированных талантов и около 200 активных проектов. Помимо «Газпром нефти» платформу используют и другие крупные компании — привлекают таланты для реализации бизнес-проектов в гибких командах.

«Биржа талантов» «Ростелекома» — привлечение к разовым задачам и экономия на услугах контрагентов.

«Биржа талантов» в компании «Ростелеком», несмотря на название, — это скорее платформа для выполнения разовых задач, а не для карьерных перемещений. Механика проста: компания предлагает выполнение внутренних задач своим же сотрудникам, вместо того чтобы привлекать внешнего подрядчика. В этом смысле «Биржа талантов» решает вполне прикладную задачу — оптимизирует расходы и выявляет внутренние таланты, которые могли оставаться незамеченными.

Важно отметить: речь здесь не о полноценной платформе с сопоставлением профилей сотрудников и позиций и не о развитии карьеры. Но то, что такие форматы развиваются, создает отличный тренд на повышение гибкости и вовлеченности сотрудников.

Каким компаниям подходит внутренний рынок талантов?

Прежде чем приступить к реализации идеи маркетплейса талантов и инвестировать в разработку или покупку IТ-платформы, полезно оценить, подходит ли внутренний рынок талантов именно вашей компании. Вот перечень вопросов, который поможет вам принять взвешенное решение.

1? Достаточно ли у вас сотрудников?

Опыт компаний, внедривших маркетплейс талантов, и исследования компании Mercer говорят о том, что это решение подходит организациям численностью не менее 2000 человек — это минимум данных, на которых нужно обучить искусственный интеллект, чтобы он смог разработать качественный алгоритм.

2? Какова структура вашего персонала?

Маркетплейсы хорошо работают для «белых воротничков»: в разработке IТ-продуктов, коммерческих, бизнес- и поддерживающих функциях. Также маркетплейсы дают хорошие результаты в экосистемах: там, где есть много похожих групп персонала, внутренний рынок талантов становится удобным инструментом распределения людей по наиболее ресурсоемким проектам.

3? Насколько развита проектная деятельность?

Внутренний рынок талантов полезен, если сотрудники часто перемещаются из одного проекта в другой — они лояльно относятся к портфельной занятости и быстрой смене задач. Однако для компаний со стабильной цикличной операционной деятельностью внутренний рынок талантов менее актуален.

4? Открываются ли в вашей компании новые направления бизнеса?

Важно заранее предусмотреть, куда компания сможет направить выявленные таланты — например, на новые рынки, на развитие новых сервисов или продуктов. Обещания карьерной мобильности, которые компания не может фактически реализовать, могут привести к разочарованию и потере вовлеченности.

5? Нужна ли вашей компании высокая мобильность персонала?

Есть случаи, когда высокая карьерная мобильность может быть невыгодна для бизнеса. Сегодня многие российские организации пытаются остановить отток талантов из регионов в мегаполисы. Для таких компаний маркетплейс талантов вряд ли будет выгодным вложением.

Культура, платформа, процесс внедрения — три фактора успеха

Итак, мы решили, что нам нужен маркетплейс талантов. Что говорит опыт компаний, которые прошли этот путь и называют свои кейсы успешными?

Будет ли маркетплейс внедрен успешно, зависит от:

• 50% — корпоративная культура компании и зрелость компании;

• 30% — грамотный процесс внедрения;

• 20% — качество технологического решения.

Эти данные свидетельствуют о следующем: платформа важна, но ее роль не ведущая. Настоящие барьеры лежат глубже — в процессах, управленческой практике и организационной культуре.

Первый барьер — технологический. Необходимая современная IT-платформа должна обеспечивать сбор и агрегацию данных о сотрудниках и потребностях компании, выполнять умный поиск и сопоставление и помогать поддерживать актуальность информации. Без высокой степени автоматизации такая система невозможна: ручное сопровождение потребует значительных ресурсов, а данные быстро устаревают. Но, согласно исследованию «Экопси», 63% российских компаний пока никак не автоматизировали управление карьерой.

На практике технологический барьер включает несколько аспектов.

Во-первых, отсутствие исходных данных: информация о сотрудниках и должностях децентрализована, не унифицирована и часто хранится в устаревших или несовместимых форматах.

Во-вторых, недружелюбный интерфейс может оттолкнуть даже мотивированных участников.

В-третьих, пользовательский барьер и скепсис в отношении ИИ: руководителям и сотрудникам компаний требуется серьезное обучение и дисциплина, чтобы освоить необходимый функционал и регулярно обновлять данные, за них никто эту работу не сделает. К тому же возникает закономерный вопрос, неужели алгоритм разбирается в людях лучше руководителей и HR.

Дополнительно возникает тема качества и источников данных, на которых обучается система, а также вопросы безопасности при использовании внешних решений.

Второй барьер — процесс внедрения.Даже при наличии технологической платформы есть риск, что система не будет использоваться. Это происходит в случаях, когда она формально существует — данные загружены, профили созданы, вакансии опубликованы, но реальные процессы продолжают идти параллельно по старым каналам. Назначения и обсуждения происходят вне системы. Отдельный риск — разочарование пользователей при отсутствии откликов или недостаточном количестве вакансий. Другая причина низкой активности на платформе — фактор скрытого давления. Сотрудники опасаются, что текущий руководитель узнает о попытке сменить команду, что может повлиять на отношение к ним или карьеру.

Третий барьер — культура управления. Если внутри компании нет привычки работать с карьерным развитием, отсутствует прозрачность в принятии кадровых решений, а внутренние переходы не поддерживаются, то маркетплейс как технологическое решение не сможет изменить культуру сам по себе.

Практика показывает, что внедрение внутреннего рынка талантов требует как зрелости управленческой культуры, так и проактивности и гибкости самих сотрудников. Компании, которые успешно прошли этот путь, подчеркивают важность открытости, включенности руководителей и понимания, что развитие сотрудников — это системная управленческая задача.

***

Внутренний рынок талантов — не следующая ступень эволюции HR, а специфичный инструмент, который работает только при определенных условиях. И если эти условия не созданы, система не только не сработает, а станет источником лишнего напряжения.

Тем не менее, если подход кажется вам перспективным, важно честно оценить, насколько в компании сейчас вообще возможна трансформация. Прежде чем переходить к платформе, важно убедиться в наличии базовых условий.

• HR-инфраструктура. Должны быть выровнены требования к ролям, должностям и профилям: описания, названия, категории, грейды, связи с функциями.

• Культура кадровых решений. Нужно не только знать, какие требования к позиции, но и понимать, кто этим требованиям соответствует. Для этого важны регулярная оценка эффективности и потенциала сотрудников, обсуждение людей на комитетах по талантам и другие практики управления талантами.

• Принципы карьерного управления. Насколько в компании приняты карьерные диалоги? Насколько менеджеры готовы отпускать сотрудников? Есть ли здоровая внутренняя конкуренция и прозрачность?

На этой основе можно выстраивать программы развития, модели карьерных переходов, замещение, участие в проектах и т.д. И только после этого появляется пространство для автоматизации — технического задания, архитектуры системы, настройки ИИ и алгоритмов мэтчинга.