Выгорание команды: убрать
культ напряжения

Передо мной группа молодых людей — преуспевающая ИТ-команда. Никому еще нет тридцати. Все в привычном мажорном настроении, говорят быстро, четко и только по делу. Но команда пришла ко мне не просто так. Успешные, стремительные, готовые мгновенно понять и объяснить все, что угодно, они тоже столкнулись с выгоранием. Усталость команды проявляется не так наглядно, как усталость отдельно взятого человека: просто почему-то стало меньше инсайтов, меньше эффективно принятых решений, больше инерции.

Делаю предположение: возможно, причина именно в том, что в команде существует культ напряжения, плотной занятости и деятельности, разговоров только по сути. Человеческая природа не предполагает форсирования (отличное слово из антиутопии нобелевского лауреата Кадзуо Исигуро «Клара и солнце»): невозможно просто повысить свою энергию и скорость, ничем за это не заплатив. В случае этой и многих других команд платой становится выгорание.

Привожу аналогию с пищеварением: свежие фрукты полезнее сока, так как в них есть балласт — клетчатка. Точно так же нельзя довольствоваться выжимками в коммуникации команды. Нельзя говорить только по делу. Стоит заниматься и всем, что находится вокруг дела, прежде всего, характерами коллег и клиентов. Не торопиться и не торопить друг друга. Иногда просто болтать. Обращать внимание на настроение — свое и собеседника. Делать паузы. Пораньше заканчивать встречи в зуме. Получше узнать друг друга с нерабочей стороны. Почаще улыбаться и говорить не только о работе.

— Но это же манипуляция! – возмущается одна из девушек в команде. — Получается, что я буду подлизываться ко всем, чтобы лучше с ними пообщаться? Это просто нечестно. Мы ведь и так все понимаем, без этих экивоков. Зачем обязательно друг другу улыбаться и все такое прочее?

Да, вроде бы это необязательные вещи. Но почему-то без них рано или поздно «расстраивается пищеварение» группы, даже состоящей из умнейших, четких, все схватывающих людей. Почему-то, чтоб был оркестр, недостаточно правильно сесть, взять ноты и инструменты, как зверям в басне Крылова. И даже хорошо играть поодиночке недостаточно. Нужен этот общий воздух, в котором возникает музыка, эта полуинтуитивная сыгранность, делающая хороший оркестр. Этот воздух не может быть вакуумом, он должен быть наполнен паузами, шутками, улыбками, взглядами друг на друга. Нельзя заниматься только сутью и спрессовывать ее как сухой паек. Это я и пытаюсь объяснить уважаемым работникам «цифры».

Я читал много статей, в которых критически рассматривается вопрос о «снятии напряжения». Авторы статей считают, что, если мы перестаем работать изо всех сил, нас неминуемо ждет дауншифтинг. Они пишут: баланс личной жизни и работы — это сказки для дурачков: ослабил хватку — потерял рынок/карьеру. Я с ними не согласен. В наши дни, когда многие специалисты ищут возможность продолжить карьеру за рубежом, они сталкиваются с тем, что и к перерывам в карьере, и к возрасту старше 40—45 лет во многих международных компаниях относятся более терпимо, чем в России. Разумеется, при условии готовности учиться и играть вместе.

— Вы правы, — неожиданно соглашается со мной один из парней-молчунов, чьего голоса я до этого не слышал. — Спешка иногда заставляет меня нервничать. Возможно, я чуть медленнее думаю, чем другие. Я, конечно, тоже все успеваю, но мне было бы проще, если бы все происходило не с такой интенсивностью. Я бы просто меньше уставал.

Действительно, для некоторых культ скорости и интенсивности оборачивается особенно быстрым выгоранием. С одной стороны, хорошо, когда все в команде могут и хотят быстро идти вперед. С другой — даже среди таких людей есть те, кому комфортно идти не спеша. Даже в Хогвартсе был факультет «Пуффендуй», где кучковались те самые старательные недотепы, которые в решающую минуту всех спасают. 

Для иллюстрации своей мысли я разделил айтишников на группы по три-четыре человека и раздал им головоломки. Вначале я попросил решить их не коллективно, а поодиночке. В каждой группе нашелся человек, который справился с головоломкой быстрее всех, и тот, кто вообще не смог. Затем я попросил объяснить решение всем членам команды. Мы выявили два четкие закономерности: 1) лучше объясняли не те, кто решил быстрее всего; 2) те, кто решал медленнее, делились очень интересными наблюдениями по поводу того, на что это решение похоже.  

Это говорит о том, что есть разные роли: есть роль быстрого решателя, есть роль человека, который способен передавать смыслы другим, а также есть роль индивида, который обдумывает все медленно, но при этом у него возникают побочные ассоциации, которые могут быть полезными. На то вы и команда, чтобы поделить эти роли между собой.

Но всем — и медленным, и быстрым — не полезно работать без пауз, всегда одинаково бодро, плотно и четко. Спросите друг друга:

• Всем ли комфортен заданный тон, темп, атмосфера, царящие в вашей группе?

• Какие возникают неудобства?

• Как можно их устранить, что можно улучшить?

Задайте эти вопросы всем членам команды и приготовьтесь к тому, что у кого-то может быть мнение, отличное от вашего. Даже если вам искренне кажется, что в команде все отлично, возможно, вы видите не все или вам не очень хочется что-то видеть.

Когда знайкам и «шустрикам» плевать на остальных, они сначала заставляют выгорать более медленных и вдумчивых членов команды, а затем вслед за ними выгорают и сами. Важно умение гибко дозировать нагрузку, делать паузы, общаться друг с другом не только по делу, чередовать атмосферу горения и атмосферу свободной игры, а то и расслабленной болтовни. Это и есть главные средства против выгорания команды.