Восемь способов создать команды, готовые
к сотрудничеству

При реализации крупных инициатив, таких как приобретение или модернизация ИТ-систем, компании полагаются на большие, сложно организованные команды узких специалистов для выполнения работы. Эти команды часто собираются быстро для решения неотложных задач и работают вместе дистанционно, взаимодействуя онлайн, иногда находясь очень далеко друг от друга.

Формирование такой команды часто является единственным способом собрать знания и опыт, необходимые для выполнения многих сложных задач, с которыми сегодня сталкиваются компании. Например, когда BBC освещает чемпионат мира по футболу или Олимпийские игры, она собирает большую команду исследователей, авторов, продюсеров, операторов и технических специалистов, многие из которых никогда не встречались до этого проекта. Эти специалисты работают вместе в стрессовых условиях, когда «пересъемка невозможна», имея всего один шанс запечатлеть происходящее. То же происходит, когда центральная ИТ-команда в сети отелей Marriott приступает к разработке сложных систем для улучшения обслуживания гостей, ей приходится тесно сотрудничать с независимыми владельцами отелей, экспертами по клиентскому опыту, менеджерами по управлению глобальным брендом и региональными руководителями, у каждого из которых есть свои собственные планы и потребности.

Наше недавнее исследование поведения команд в 15 международных компаниях, однако, выявило интересный парадокс: хотя большие, виртуальные, разнородные команды из узких специалистов становятся все более важными в сложных проектах, те же четыре характеристики мешают этим командам добиться хоть чего-то путного. Другими словами, качества, необходимые для успеха, — это те же качества, которые подрывают этот самый успех. Члены сложно организованных команд менее склонны (в отсутствие других факторов) свободно делиться знаниями, учиться друг у друга, гибко распределять рабочую нагрузку для устранения непредвиденных проблем, помогать друг другу выполнять задачи и соблюдать сроки, а также делиться ресурсами, другими словами — сотрудничать. Они реже говорят, что они вместе «и в беде и в здравии», реже желают друг другу успеха и реже считают свои цели схожими.

Посмотрим на размер. Состав команд значительно вырос за последние 10 лет. Новые технологии помогают компаниям привлечь для участия в проекте все большее количество людей, тем самым давая организациям доступ к широкому спектру знаний и опыта. Примерно 10 лет назад было принято считать, что настоящие команды редко состоят из более 20 человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач требуются команды из 100 и более человек. Однако, как мы обнаружили, по мере увеличения размера команды (20 человек и более) тенденция к сотрудничеству естественным образом снижается. При правильных условиях большие команды могут достичь высокого уровня взаимодействия, но создание этих условий требует продуманных, а иногда и значительных инвестиций в развитие способности к сотрудничеству в рамках всей организации.

Совместная дистанционная работа оказывает на команды аналогичное влияние. В большинстве изученных нами компаний участники дислоцировались по разным местам — в нескольких случаях, вплоть до 13 локаций по всему миру. Но по мере того, как команды становились более дистанционными, мы наблюдали, что сотрудничество также снижалось, если компания не принимала соответствующие меры.

Что касается разнородности состава, то сложные задачи, стоящие перед современным бизнесом, почти всегда требуют вклада и знаний людей с разными взглядами и опытом для создания эффекта взаимообогащения, который позволяет глубже проникнуть в суть вопроса и провести инновации. Но разнородность также порождает проблемы. Наше исследование показывает, что членам команды легче и естественнее сотрудничать, если они воспринимают себя как нечто единое целое. Различия, препятствующие сотрудничеству, — это не только национальность, но и возраст, уровень образования и даже стаж работы. Большее разнообразие также часто означает, что члены команды работают с людьми, которых они знают лишь поверхностно или никогда не встречали раньше — с коллегами из других подразделений компании или даже, возможно, из других компаний. Мы обнаружили, что чем выше доля незнакомцев в команде и чем больше разнородность людей в образовании и опыте, тем меньше вероятность, что члены команды будут делиться знаниями или проявлять другие формы сотрудничества.

Точно так же, чем уже специализация членов команды, тем сложнее им дается совместная работа. Мы обнаружили, что чем больше узких экспертов в команде, тем выше вероятность ее распада из-за возникновения непродуктивных конфликтов или тупиковых ситуаций.

Итак, как руководители могут усилить способность организации выполнять сложные совместные задачи, максимизировать эффективность больших, разнородных команд, минимизируя при этом недостатки, связанные с их структурой и составом?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы внимательно изучили 55 крупных команд и выделили те, которые продемонстрировали высокий уровень сотрудничества, несмотря на свою сложную организацию. Другими словами, они добились успеха как благодаря своему составу, так и вопреки ему. Мы рассмотрели и статистически проанализировали более 100 факторов, таких как структура задачи и корпоративная культура, и то, как они могут способствовать сотрудничеству, проявляясь, например, в готовности делиться знаниями и распределять рабочую нагрузку. Из более сотни факторов мы смогли выделить восемь действий, которые коррелировали с успехом, то есть которые, по-видимому, помогали командам преодолевать трудности, связанные с размером, дистанционным общением, разнородностью и узкой специализацией членов команды. Затем мы опросили очень сильные команды и узнали, как они этого добились. В этой статье мы подробно рассмотрим данные действия. Они делятся на четыре основные категории: поддержка руководства, кадровая работа, сила лидера команды и структура самой команды.

Загадки совместной работы

Четыре качества, которые критически важны для команд, но которые также препятствуют их успеху.

Большой размер

Если 10 лет назад команды редко состояли более чем из 20 человек, то сегодня, согласно нашим результатам, их размер значительно увеличился, без сомнения, благодаря новым технологиям. Большие команды часто формируются, чтобы привлечь широкий круг заинтересованных лиц, координировать разнообразные виды деятельности и использовать большой спектр навыков. Как следствие, многие команды неизбежно разрастаются до 100 и более человек. Однако наше исследование показывает, что по мере того, как размер команды переваливает за 20 человек, уровень естественного взаимодействия между ее членами снижается.

Дистанционное участие

Сегодня большинство сложно организованных команд, ориентированных на совместную работу, состоят из участников, работающих на расстоянии друг от друга. Логика опять же заключается в том, что поставленные задачи требуют видения и знаний людей из разных мест. Члены команды могут работать в офисах в одном городе или быть разбросаны по всему миру. Только в 40% команд из нашей выборки все участники находились в одном месте. Наше исследование показывает: по мере того как команды становятся более дистанцированными, сотрудничество снижается.

Разнородность

Зачастую сложные задачи, стоящие перед современным бизнесом, требуют быстрого сбора людей с разным опытом и взглядами, многие из которых редко, если вообще когда-либо, встречались. Их разнообразные знания и взгляды можно использовать для более глубокого понимания задач и реализации инноваций. Однако наше исследование показывает, что чем выше доля людей, которые не знают никого в команде, и чем больше разнородность коллектива, тем меньше вероятность, что члены команды будут обмениваться знаниями.

Узкая специализация

Сложно организованные команды, ориентированные на совместную работу, часто создают огромную ценность, используя различные узкоспециализированные навыки и знания для разработки новых решений. Однако наше исследование утверждает, что чем больше доля узких специалистов в команде, тем выше вероятность того, что команда распадется из-за непродуктивных конфликтов.

Восемь факторов успеха

1. Инвестиции в отличительные «фирменные» методы взаимодействия. Руководители могут стимулировать сотрудничество, вкладываясь, например, в помещения с открытой планировкой для улучшения коммуникации, что будет демонстрировать их стремление к сотрудничеству.

2. Моделирование поведения, ориентированного на сотрудничество. В компаниях, где руководители высшего звена сами демонстрируют высокую степень готовности к сотрудничеству, команды взаимодействуют эффективно.

3. Создание «культуры дарения». Наставничество и коучинг, особенно на неформальной основе, помогают сотрудникам выстраивать связи, необходимые для работы за пределами корпоративных границ.

4. Развитие необходимых навыков. Отделы кадров, обучающие сотрудников выстраивать отношения, эффективно общаться и творчески разрешать конфликты, могут оказать значительное влияние на командное взаимодействие.

5. Поддержка сильного чувства общности. Когда у людей есть чувство аффилиации, им легче общаться с другими и они более склонны делиться знаниями.

6. Назначение руководителей команд, ориентированных как на решение задач, так и на выстраивание отношений. Традиционно ведутся споры о том, что способствует лучшему лидерству — ориентация на задачи или на отношения, но на самом деле оба подхода являются ключом к успешному руководству командой. Как правило, лучше всего опираться на ориентацию на задачи в начале проекта и переходить к ориентации на отношения, когда работа в полном разгаре.

7. Опора на «унаследованные» отношения. Когда слишком много членов команды не знакомы друг с другом, они могут неохотно делиться знаниями. Лучшая тактика — включить в команду хотя бы несколько человек, которые знают друг друга.

8. Понимание четкости ролей и неопределенности задач. Сотрудничество растет, когда роли отдельных членов команды четко определены, но при этом команде предоставляется свобода действий в отношении выполнения задачи.

Поддержка руководства

На самом базовом уровне успех или неудача команды в совместной работе отражает философию высшего руководства организации. Команды преуспевают, когда начальники вкладываются в поддержание социальных отношений, сами демонстрируют дух сотрудничества и создают то, что мы называем «культурой дарения» — культурой, в которой сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и коллегами как нечто ценное и щедро предложенное, то есть как дар.

Инвестиции в отличительные «фирменные» методы взаимодействия. Когда мы исследовали команды со сложным взаимодействием, которые работали продуктивно и творчески, мы обнаружили, что в каждом случае высшее руководство компании вложило значительные средства в создание и поддержание социальных отношений во всей организации. Однако способы, которые руководители применяли, сильно различались. В компаниях с наиболее развитым взаимодействием были так называемые «фирменные» виды деятельности — действия, которые запоминались, трудно воспроизводились другими и особенно хорошо подходили для их собственной корпоративной среды.

Например, когда генеральный директор Королевского банка Шотландии (RBS) Фред Гудвин инвестировал 350 миллионов фунтов стерлингов в открытие нового здания штаб-квартиры на окраине Эдинбурга в 2005 году, одной из его целей было содействие продуктивному сотрудничеству между сотрудниками. Построенное вокруг крытого атриума новое здание позволяло более 3000 сотрудникам компании ежедневно тесно общаться.

Штаб-квартира была спроектирована таким образом, чтобы улучшить коммуникацию, расширить обмен идеями и создать чувство общности среди сотрудников. Многие офисы имели открытую планировку или выход в атриум, огромное свободное пространство. Кампус представлял собой небольшой городок с магазинами, ресторанами, беговыми и велосипедными дорожками, местами для пикников и барбекю, там даже был досуговый клуб с бассейном, тренажерным залом, танцевальными студиями, теннисными кортами и футбольными полями. Идея заключалась в том, что благодаря частной «главной улице», проходящей через штаб-квартиру, сотрудники оставались на территории кампуса в течение всего дня и проводили часть дня вне офисов, общаясь с коллегами.

Чтобы сотрудники, работающие вне штаб-квартиры, чувствовали себя частью общего дела, Гудвин также открыл бизнес-школу, прилегающую к кампусу, где люди из других подразделений встречались и учились. Посетителей приглашали проводить время в кампусе штаб-квартиры и на форумах, предназначенных для того, чтобы дать персоналу возможность наладить отношения.

Действительно, у изученных нами команд в RBS были очень крепкие социальные связи, что стало прочной основой для совместной работы и позволяло им быстро выполнять задачи. Возьмем, к примеру, команды по улучшению бизнес-процессов (GBI — Group Business Improvement), которые работают над 30-, 60- или 90-дневными проектами, начиная от исправления ошибок в бэк-офисе и заканчивая обновлениями ИТ-систем. Эти команды состоят из сотрудников, приглашенных из многих подразделений RBS, включая страхование, банковские услуги для широкой и для частной клиентуры в Европе и США. Когда RBS купил NatWest и перенес технологическую платформу нового приобретения на RBS, скорость и успехи команд GBI озадачили многих аналитиков рынка.

Корпорация BP сделала еще одну знаковую инвестицию. Поскольку ее сотрудники разбросаны по всему миру и относительно немногие из них находятся в штаб-квартире, компания стремится выстраивать социальные сети, перемещая сотрудников от одной должности к другой, между разными направлениями деятельности и странами в рамках их карьерного развития. Когда корпорация BP интегрирует приобретенную компанию (она выросла за счет покупки множества небольших нефтяных компаний), комитет по развитию лидерских качеств сознательно ротирует сотрудников приобретенной компании по должностям в корпорации. Хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей в их собственных подразделениях, где, в конце концов, они знают бизнес, BP вместо этого обучает их выполнению новых ролей. В результате любая команда руководителей сегодня, вероятно, состоит из людей с разным опытом. Частая смена ролей — для высшего руководителя BP не редкость поработать в четырех направлениях деятельности и трех географических точках за 10 лет — позволяет управленцам очень хорошо ознакомиться с новыми людьми и выстроить с ними прочные отношения.

Моделирование поведения, ориентированного на сотрудничество. В компаниях с многотысячным штатом сотрудников относительно немногие имеют возможность ежедневно наблюдать за поведением управленческой команды. Тем не менее, мы обнаружили, что воспринимаемое поведение руководителей высшего звена играет значительную роль в определении готовности команд к сотрудничеству.

Руководители Standard Chartered Bank являются исключительно хорошими ролевыми моделями, когда речь идет о сотрудничестве, что многие связывают с мировым торговым наследием компании. Chartered Bank получил свои полномочия от королевы Виктории в 1853 году. Традиционными направлениями бизнеса банка были хлопок из Бомбея (ныне Мумбаи), индиго и чай из Калькутты, рис из Бирмы, сахар с Явы, табак с Суматры, конопля из Манилы и шелк из Йокогамы. Standard Bank был основан в Капской провинции Южной Африки (ЮАР) в 1863 году и сыграл важную роль в финансировании разработок алмазных месторождений, а позднее и золотых рудников. В 1969 году в результате слияния двух банков образовался Standard Chartered. На сегодняшний день у банка 57 операционных групп в 57 странах при отсутствии внутреннего рынка.

Мы обнаружили, что чем больше в команде узких специалистов, тем выше вероятность ее распада из-за возникновения непродуктивных конфликтов или тупиковых ситуаций.

В Standard Chartered широко бытует практика взаимной замены членов главного управленческого комитета. Все руководители знают и понимают весь бизнес и могут легко заменять друг друга практически в любой задаче, будь то проведение регионального праздника, представление компании на важном внешнем мероприятии или инициирование внутреннего диалога с сотрудниками.

Хотя поведение руководства имеет решающее значение для поддержания культуры сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать поведение руководителей видимым. В Standard Chartered руководство много путешествует; нормой являются командировки даже для относительно коротких встреч. Эти инвестиции в личное взаимодействие создают множество возможностей для сотрудников компании увидеть руководителей высшего звена в действии. Внутреннее общение частое и открытое, и, что, пожалуй, наиболее показательно, в каждом офисе банка по всему миру висят групповые фотографии руководителей, работающих вместе в разных странах и подразделениях.

Способность руководства к сотрудничеству распространяется на всю организацию. Сотрудники быстро понимают, что лучший способ добиться результатов — действовать через неформальное взаимодействие. Например, когда недавно была запущена крупная программа по внедрению новой технологии работы с клиентами, ответственная команда обладала почти сверхъестественной способностью понимать, кто является ключевыми заинтересованными лицами в каждом отделении банка и как лучше всего с ними связаться. Личные знакомства членов команды с другими сотрудниками компании привносило ощущение динамики в их взаимодействие.

Создание «культуры дарения». Третья важная задача руководителей — обеспечить, чтобы наставничество и коучинг стали неотъемлемой частью их собственного повседневного поведения и повсеместной практикой всей компании. Мы изучили как формализованные процессы наставничества с четкими ролями и обязанностями, так и менее формальные процессы, где наставничество было интегрировано в повседневную деятельность. Оказалось, что, хотя оба типа взаимодействия важны, последний с большей вероятностью способствует развитию сотрудничества. Ежедневный коучинг помогает создать партнерскую «культуру дарения» вместо более транзакционной «культуры взаимных услуг».

В Nokia неформальное наставничество начинается сразу после того, как сотрудник приступает к новой работе. Как правило, в течение нескольких дней руководитель новичка составляет список всех сотрудников организации, независимо от места их работы, с которыми новичку было бы полезно познакомиться. Это глубоко укоренившаяся культурная норма, которая, вероятно, возникла, когда Nokia была небольшой и простой организацией. Руководитель сидит рядом с новичком, так же, как его менеджер когда-то сидел рядом с ним, когда он только пришел в компанию, и обсуждает, какие темы новоиспеченный работник должен обсудить с каждым из списка сотрудников и почему важно установить с ним отношения. Затем новичок обычно активно организует встречи с людьми из списка, даже если это означает поездки в другие места. Дар времени — в виде часов, потраченных на коучинг и налаживание связей, — считается критически важным для культуры сотрудничества в Nokia.

Кадровая работа

А что насчет кадровых резервов? Находится ли сотрудничество исключительно в руках руководящей команды? В нашем исследовании мы рассмотрели результаты большой кадровой работы, включая подбор персонала, управление эффективностью, продвижение по службе, вознаграждение и обучение, а также официально спонсируемые программы коучинга и наставничества.

Мы обнаружили несколько сюрпризов: например, тип системы вознаграждения — вознаграждение, основанное на командных или индивидуальных достижениях, или явно связанное с партнерским поведением или не связанное, — не оказала заметного влияния на производительность и новаторство в больших командах. Хотя большинство формальных кадровых программ, по-видимому, имели некоторе влияние, мы обнаружили, что два действия действительно улучшили производительность команды: обучение навыкам, связанным с налаживанием сотрудничества, и поддержку создания неформального сообщества. Там, где сотрудничество было эффективным, отдел кадров обычно активно вкладывался в одно или оба эти действия — часто способами, которые уникальным образом отражали культуру и бизнес-стратегию компании.

Развитие необходимых навыков. Многие факторы, поддерживающие сотрудничество, связаны с тем, что мы называем «вместилищем» сотрудничества — базовой культурой и привычками компании или команды. Однако мы обнаружили, что некоторые команды хоть и имели культуру сотрудничества, но не умели сотрудничать. Их поощряли к сотрудничеству, они хотели сотрудничать, но они не знали, как эффективно работать в команде.

Наше исследование показало, что решающее значение имеет ряд навыков: умение ценить других, умение вести содержательные беседы, продуктивное и творческое разрешение конфликтов и управление программами. Обучая сотрудников в этих областях, отдел кадров или отдел корпоративного обучения компании может существенно повлиять на эффективность работы команды.

В нашем исследовании компания PricewaterhouseCoopers показала, что обладает одним из самых сильных навыков продуктивного взаимодействия. PwC отвечает за развитие 140 000 сотрудников почти в 150 странах, и обучение включает модули, посвященные командной работе, эмоциональному интеллекту, налаживанию деловых связей, ведению сложных переговоров, коучингу, корпоративной социальной ответственности и разъяснению стратегии и общих ценностей компании. PwC также обучает сотрудников эффективному влиянию на других и построению здоровых партнерских отношений.

Ряд других успешных команд в нашей выборке были созданы в организациях, которые взяли на себя обязательство обучать сотрудников навыкам построения отношений. Например, флагманская программа Lehman Brothers для сотрудников, работающих с клиентами, — это тренинг по продажам и управлению отношениями. Программа не посвящена техникам продаж, а, скорее, фокусируется на том, как Lehman Brothers ценит своих клиентов и обеспечивает каждому из них доступ ко всем ресурсам, которые предлагает компания. По сути, это курс по стратегиям построения партнерских отношений с клиентами, подчеркивающий важность доверительных личных отношений.

Поддержка сильного чувства общности. Хотя дух общности может развиваться спонтанно, мы обнаружили, что отдел кадров также способен играть решающую роль в его развитии, продвигая групповые мероприятия и некоторые виды деятельности, такие как участие в женских клубах, проведение кулинарных выходных, тренировки по теннису, или создавая политики и устанавливая порядки, которые их поощряют.

В ABN Amro мы изучали эффективные команды по управлению изменениями в рамках предоставления корпоративных услуг компании. Эти неформальные группы отвечали за проекты, связанные с внедрением новых технологий во всем банке; одна команда, например, была ответственна за расширение услуг онлайн-банкинга. Для достижения успеха командам требовались участие и опыт различных подразделений организации.

Команды ABN Amro очень положительно оценили поддержку неформальных сообществ. Компания облегчает доступ к технологиям, необходимым для удаленного взаимодействия, для групп людей с общими интересами, — например, работающих в определенных производственных процессах или на отдельных рынках, которые часто проводят веб-конференции и активно общаются онлайн. Компания также поощряет командированных сотрудников договариваться о встречах с как можно большим количеством людей. По мере завершения проектов рабочие группы расформировываются, но сотрудники сохраняют наработанные связи. Эти практики со временем способствуют формированию крепкого сообщества, которое закладывает основу для успеха будущих проектов.

Наиболее продуктивные и инновационные команды возглавляли люди, ориентированные как на решение задач, так и на выстраивание отношений. Более того, в ходе проекта эти лидеры меняли свой стиль руководства.

Постоянное развитие неформальных связей также является центральным элементом кадровой стратегии компании Marriott. Несмотря на свои размеры и мировой охват, Marriott остается семейным бизнесом, и председатель совета директоров Билл Марриотт считает необходимым постоянно напоминать об этой идее сотрудникам. Он до сих пор рассказывает истории о том, как в детстве по ночам считал липкие пятаки — выручку от пивного ларька, который держали его родители в центре Вашингтона.

Многие инвестиции фирмы в кадровую работу укрепляют дружелюбную, «семейственную» культуру. Практически каждое сообщение отражает элемент признательности сотрудникам. Различные «спонтанные» события — неожиданные занятия — создают ощущение веселья и общности. Например, кафетерий может перенестись в 1950-е годы, провести конкурс твиста и тем самым отметить годовщину открытия первого отеля компании. День рождения Билла Марриотта могут отметить вечеринками по всей компании, что послужит поводом подчеркнуть культуру и ценности компании. Председатель совета директоров недавно завел собственный блог, популярный среди сотрудников, в котором он обсуждает все: от усилий Marriott по повышению экологичности до своих любимых мест семейного отдыха — темы, призванные укрепить идею о том, что компания — это сообщество.

Сила лидера команды

Очевидно, что в группах с высоким уровнем сотрудничества лидеры команд внесли свой значительный вклад в выстраивание отношений. Мы задавались вопросом, как им это удалось. Ответ, как мы увидели, заключался в их гибкости как руководителей.

Назначение руководителей команд, ориентированных как на решение задач, так и на выстраивание отношений. Среди ученых и руководителей высшего звена было много споров о наиболее подходящем стиле руководства командами. Некоторые предполагали, что лидерство, ориентированное на отношения, наиболее уместно в сложно организованных коллективах, поскольку люди более склонны делиться знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Другие утверждали, что важнее ориентация на задачу — на способность ясно формулировать цели, создавать общее понимание масштабов задачи, а также обеспечивать мониторинг и обратную связь.

В 55 изученных нами командах мы обнаружили, что истина лежит где-то посередине. Наиболее продуктивные, инновационные команды обычно возглавляли люди, ориентированные как на решение задачи, так и на выстраивание отношений. Более того, в ходе проекта эти лидеры меняли свой стиль руководства. В частности, на ранних этапах они демонстрировали лидерство, ориентированное на задачи: они четко формулировали цель, участвовали в обсуждениях обязанностей и объясняли зоны ответственности отдельных членов команды. Однако в определенный момент разработки проекта они переориентировались на выстраивание отношений. Этот сдвиг часто происходил после того, как члены команды четко определили цели и свои обязанности и когда зарождалась определенная напряженность, связанная с обменом знаниями. Мы обнаружили, что акцент на одном стиле в ущерб другому в течение проекта неизбежно препятствовал долгосрочной эффективности команды.

Воспитание лидеров, одинаково хорошо владеющих как навыками построения отношений, так и навыками решения задач, является основной целью развития лидеров в Marriott. Оценка эффективности работы компании делает акцент на развитии обоих видов навыков. В качестве доказательства своих навыков построения отношений руководителей просят описать свою сеть контактов и привести примеры конкретных способов, которыми эта сеть помогла им добиться успеха. Они также должны привести примеры того, как они использовали отношения для достижения результатов. Планы развития, которые составляются по итогам этих бесед, четко описывают, как руководители могут улучшить конкретные элементы своих социальных отношений и сетей. Такой план может включать, например, регулярные обеды с людьми из определенного сообщества.

Чтобы улучшить свои навыки руководства задачами, многие сотрудники команд Marriott участвовали в программах сертификации по управлению проектами, проходя курсы повышения квалификации для поддержания своих навыков в будущем. Наличие обоих видов способностей становится важным критерием при отборе людей на ключевые руководящие должности в компании.

Насколько сложна совместная задача?

Не все задачи, требующие высокой степени сотрудничества, сложны. При формировании и управлении командой, продумайте проект с точки зрения поручения задач, и обратите внимание на следующие утверждения:

__ Задача вряд ли будет успешно выполнена с использованием только тех навыков, которые имеются в команде.

__ Задача должна быть выполнена новой группой, сформированной специально для этой цели.

__ Задача требует коллективного вклада узких специалистов.

__ Задача требует коллективного вклада и согласия более 20 человек.

__ Члены команды, работающие над задачей, находятся более чем в двух местах.

__ Успех задачи во многом зависит от понимания предпочтений или потребностей людей вне группы.

__ На результат задачи будут влиять события, которые крайне неопределенны и трудно предсказуемы.

__ Задача должна быть выполнена в условиях жесткого дефицита времени.

Если более двух из этих утверждений верны, то задача требует сложного высокоорганизованного сотрудничества.

Формирование и структура команды

Последние выводы по созданию и управлению сложно организованными командами касаются состава и структуры самих команд.

Опора на «унаследованные» отношения. Учитывая, насколько важно доверие для успешного сотрудничества, формирование команд, которые используют уже существующие, или «унаследованные» отношения, увеличивает шансы на успех проекта. Наше исследование показывает, что новым командам, особенно тем, в которых большая часть участников были не знакомы друг с другом на момент формирования, труднее сотрудничать, чем командам с устоявшимися отношениями.

Вновь сформированные команды вынуждены вкладывать значительное время и усилия в построение доверительных отношений. Однако, когда некоторые члены команды уже знают друг друга и доверяют друг другу, они могут стать узлами, которые со временем вырастут в сети. Внимательно изучив наши данные, мы обнаружили, что когда от 20 до 40% членов команды уже были хорошо знакомы друг с другом, в команде с самого начала царило прочное сотрудничество.

Конечно, хорошо, если руководство компании приняло и другие меры для развития сетей, выходящих за рамки отдельных подразделений. Процесс адаптации в Nokia гарантирует, что большинство людей в любом отделе знают друг друга, поэтому даже в компании с численностью более 100 000 человек найдутся те, которые смогут установить связи внутри команды.

Nokia также разработала организационную архитектуру, предназначенную для эффективного использования «унаследованных» отношений. Когда необходимо передать навыки между бизнес-функциями или подразделениями, Nokia перемещает небольшие команды целиком, а не перетасовывает отдельных сотрудников на замещение новых должностей. Если, например, компании нужно собрать группу экспертов по рынку и технологиям для удовлетворения новой потребности клиента, сформированная группа будет состоять из небольших групп коллег-специалистов из каждой области. Это гарантирует, что ключевые унаследованные отношения будут и дальше укрепляться с течением времени, даже если организация перенаправит свои ресурсы на удовлетворение других потребностей рынка. Поскольку вся компания имеет единую общую платформу для логистики, управления персоналом, финансов и других операций, команды могут переключаться между функциями и регионами, не изучая новые системы.

Важное предостережение относительно унаследованных отношений: если ими управлять неумело, то слишком большое их количество может фактически нарушить сотрудничество. Когда большое количество людей в команде знают друг друга, они, как правило, образуют сильные подгруппы — будь то по функциям, географическому положению или по любой другой общей черте. Когда это происходит, вероятность конфликта между подгруппами, которые мы называем линиями разлома, возрастает.

Понимание четкости ролей и неопределенности задач. Что важнее для развития сотрудничества: четко определенный подход к достижению цели или четко обозначенные роли отдельных членов команды? Бытует мнение, что детальное определение подхода крайне важно, а если нечетко определить роли отдельных членов команды, то это заставит людей обмениваться идеями и вносить свой вклад в различные аспекты деятельности.

Наше исследование показывает, что верно обратное: сотрудничество улучшается, когда роли отдельных членов команды четко определены и хорошо понятны, когда люди чувствуют, что могут выполнять значительную долю своей работы самостоятельно. Без такой ясности члены команды, вероятно, будут тратить слишком много энергии на переговоры о ролях или защиту территории, вместо того чтобы сосредоточиться на задаче. Кроме того, члены команды с большей вероятностью захотят сотрудничать, если путь к достижению общей цели команды будет немного неопределенным. Если команда воспринимает задачу как дело, требующее творчества, где подход еще не очень хорошо известен или не предопределен, то члены команды с большей долей вероятности будут вкладывать время и энергию в совместную работу.

В BBC мы изучили команды, ответственные за радио- и телетрансляции «Прома» 2006 года (двухмесячного музыкального праздника); команду, транслировавшую чемпионат мира по футболу 2006 года; и команду, ответственную за дневные телевизионные новости. Эти команды были большими — 133 человека работали над «Промам», 66 — над чемпионатом мира и 72 — над новостями и включали в себя членов с широким спектром навыков из разных профессиональных областей. Поэтому можно предположить, что существовала высокая вероятность путаницы среди членов команды.

Напротив, мы обнаружили, что команды BBC показали одни из самых высоких результатов в нашей выборке по ясности, с которой участники видели свои собственные роли и роли других. Каждая команда состояла из специалистов, обладающих глубокими знаниями в своей области, и у каждого человека была четко определенная роль. Обязанности звукооператора и кинооператора и прочих профессионалов практически не пересекались. Однако задачи, которые решают команды BBC, по своей природе неопределенны, особенно когда речь идет о срочных новостях. Хитрость BBC заключалась в том, чтобы настолько точно разъяснить индивидуальные роли членов команды, чтобы любые трения сводились к минимуму.

Успешные команды, которые мы изучали в Reuters, работали в удаленных друг от друга местах, и часто участники не говорили на общем языке. (Основными языками были русский, китайский, тайский и английский.) Эти команды, в основном состоящие из программистов, отвечали за быструю разработку высокотехнологичного программного обеспечения и сетевых продуктов. Многие программисты молча сидели за рабочим столом по 12 часов, занимаясь написанием кода. По иронии судьбы, эти команды высоко ценили партнерское общительное поведение среди своих членов. Возможно, это связано с тем, что каждому была предоставлена автономия над одной отдельной частью проекта. Быстрый темп и жесткие сроки требовали независимой работы отдельных членов команды, но работа каждого должна была быть организована с учетом общей цели команды.

Исследование

Наша работа основана на крупном исследовательском проекте, проводимым совместно Институтом Concours (членом Альянса BSG) с исследовательским проектом Лондонской школы бизнеса при финансовой поддержке Института передового опыта в менеджменте и 15 корпоративных спонсоров. Проект был создан для изучения практических аспектов совместной работы в современных организациях.

Мы разослали опросы 2420 людям, которые являлись членами 55 команд. Всего ответили 1543 человека, что составило 64%. Отдельные опросы проводились среди членов групп, руководителей групп, управленцев, оценивающих команды, и руководителей отделов кадров в компаниях-участницах проекта. Задачи, выполняемые командами, включали разработку новых продуктов, оптимизацию процессов и поиск новых решений экономических задач. В опросе приняли участие четыре телекоммуникационные компании, семь компаний, предоставляющих финансовые или консалтинговые услуги, две медиакомпании, гостиничный бизнес и одна нефтяная корпорация. Размер команд варьировался от 4 до 183 человек, в среднем составлял 44 человека.

Нашей целью было изучить рычаги, которые руководители могли бы использовать для повышения командной производительности и креативности в решении совместных задач. Мы рассмотрели множество возможных факторов, включая следующие:

Общая культура компании. Мы разработали широкий спектр вопросов для опроса, чтобы оценить степень развития культуры сотрудничества в компании и выявить отношение сотрудников к обмену знаниями.

Практики и процессы управления персоналом. Мы изучили, как проходил наем персонала и процесс продвижения сотрудников по службе. Мы исследовали объем и тип обучения, как функционировали системы вознаграждения, а также в какой мере осуществлялось наставничество и коучинг.

Социализация и построение взаимоотношений. Мы изучили, как часто люди в команде участвовали в неформальной социализации и какой тип взаимодействия был наиболее распространен. Мы также задали множество вопросов о степени активности членов команды в неформальных сообществах.

Постановка задачи. Мы спрашивали членов команды и руководителей о самой задаче. Нас интересовало, как они воспринимают ее цель, насколько она сложна, насколько задача требует взаимозависимости членов команды и насколько она требует от них участия в деятельности, выходящей за рамки личных границ, или коллаборации с людьми вне команды.

Лидерство в команде. Мы изучили восприятие членами команды стиля управления своих руководителей и то, как лидеры описывали свой собственный стиль руководства. В частности, нас интересовало, в какой степени руководители применяли навыки, ориентированные на выстраивание отношений и решение задач, а также ставили цели, связанные с сотрудничеством или соревнованием внутри команды.

Поведение руководителей высшего звена. Мы опрашивали членов команды и руководителей команд об их восприятии управленцев высшего звена своего подразделения. Особое внимание уделялось тому, описывают ли члены команды топ-руководителей как лидеров, склонных к сотрудничеству или к соперничеству.

Всего мы рассмотрели более 100 факторов. Проведя несколько статистических анализов, мы смогли выделить восемь факторов, которые коррелировали с успешной работой команд, выполняющих сложные совместные задачи. (См. «Восемь факторов успеха»).

. . .

Укрепление способности вашей организации к сотрудничеству требует комбинации долгосрочных инвестиций — в выстраивание отношений и доверия, в развитие культуры, в которой руководители высшего звена являются образцами сотрудничества, — и разумных тактических решений о том, как формировать команды, определять роли, формулировать проблемы и распределять задачи.

Методы и структуры, которые, возможно, хорошо работали с простыми командами, состоящими из людей, находящихся в одном месте и знающих друг друга, вероятно, не возымеют успеха, когда команды станут более сложно организованными. Большинство факторов, препятствующих сотрудничеству сегодня, препятствовали бы сотрудничеству и в прошлом. Вчерашние команды, однако, не требовали такого же количества участников, разнородности, дистанционного общения или опыта, которые необходимы командам сегодня для решения глобальных экономических задач. Поэтому модели команд необходимо пересмотреть в соответствии с требованиями современной экономической конъюнктуры. Пристальное внимание к факторам, описанным в этой статье, поможет компаниям собрать воедино весь спектр знаний, необходимых для решения сложных задач, не провоцируя деструктивное поведение, которое может этому сопутствовать.

Версия этой статьи была опубликована в номере журнала Harvard Business Review за ноябрь 2007 года.