В поисках гендиректора

Иллюстрация: Rose Wong

Оптимальный маршрут к вершине корпоративной карьеры меняется. Подавляющее большинство назначений гендиректоров по-прежнему внутренние: в 2020 году, например, 77% новых глав компаний из списка S&P 500 прежде работали в той же компании. Но если 20 лет назад бесспорными фаворитами таких повышений были исполнительные директора — им отдавали предпочтение в 76% случаев, то теперь они сильно сдали позиции и в скором времени могут уступить первенство другому типу претендентов: главам дивизионов. Однако по данным нового исследования, наибольшим потенциалом для достижения выдающихся результатов в главной роли обладают не представители двух этих групп, а «гендиректора-выскочки», пришедшие с таких позиций, как первый вице-президент или главный управляющий, то есть еще на одну ступеньку ниже, чем главы дивизионов. Именно они имеют максимальные шансы вывести свои предприятия в верхний квартиль по результативности.

ПОИСК НЕСТАНДАРТНЫХ РЕШЕНИЙ И НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

В рамках большого текущего исследования эксперты консалтингового агентства по подбору руководителей и лидерству Spencer Stuart проанализировали назначения на должность гендиректора в компаниях рейтинга S&P 500 начиная с 2000 года. По их мнению, тот факт, что эта должность все реже достается исполнительному директору, отражает смену стратегических приоритетов. «Роль исполнительного директора стала популярной в 1990-е, как следствие того, что на первый план в сфере управления вышли вопросы качества, — кайдзен, комплексное управление качеством, концепция шести сигм и т. п., и операционная деятельность была поставлена во главу угла», — объясняет один из авторов исследования Клаудиус Хильдебранд, глава подразделения Spencer Stuart по сбору и анализу информации по гендиректорам. Но в последние годы структура организаций стала более плоской, власть перешла от функциональных служб к руководителям бизнес-подразделений. К тому же советы директоров все чаще отдают предпочтение сотрудникам с таким опытом, который предполагает полную ответственность за финансовый результат. «Роль руководителя дивизиона сочетает в себе решение сложных управленческих задач с отслеживанием возможностей и рыночных трендов», — отмечает Хильдебранд.

В 2020-м на долю исполнительных директоров приходилось 38% новых назначений на высшую должность в компаниях S&P 500. Главы дивизионов отстали от них лишь на два процентных пункта, получив 36% вакансий. Финансовые директора заняли следующую строчку, собрав 9%. Финансиста, скорее всего, выберет совет, который хочет обеспечить преемственность курса, ведь финансовый директор — зачастую правая рука генерального. «Кандидаты-выскочки» — последняя из достаточно широко представленных групп — составляют около 5% новых руководителей фирм.

Выявив позиции, с которых пришли преемники, исследователи рассмотрели показатели компаний с момента их вступления в должность. Руководителей разбили на квартили по совокупной акционерной прибыли с поправкой на специфику рынка. «Выскочки» — наименее популярный у советов директоров выбор — составили наибольшую долю в верхнем квартиле гендиректоров: 41%. Бывшие главы дивизионов и исполнительные директора стали следующими, набрав 27 и 25% соответственно, в то время как на долю финдиректоров в верхнем квартиле пришлось лишь 8%. Кроме того, несмотря на отсутствие у «выскочек» опыта работы в высшем эшелоне, вероятность их попадания в нижний квартиль оказалась меньше, чем у финансовых директоров, — казалось бы, более надежной альтернативы.

Исследователи выдвинули некоторые предположения, основанные на своем опыте консалтинга и интервью. При оценке кандидатов, утверждают они, даже если речь идет об уровне гендиректора, приоритет следует отдавать навыкам и способностям, а не опыту. «Когда совет директоров назначает “выскочку”, он голосует за потенциал, — говорит Роберт Старк, соруководитель практики Spencer Stuart по подбору преемников генерального директора, — и делает ставку на то, что кандидат обладает бoльшими возможностями, чем те, что он уже продемонстрировал. Выбор преемника показывает, рассчитывает ли компания выиграть или просто не проиграть».

Это не значит, что советам директоров следует возвышать исключительно «выскочек». «Во всех группах соискателей есть примеры успеха, — подчеркивает Старк, — каждый случай индивидуален». И все же советам надо глубже знакомиться с топ-менеджерским составом своих организаций. Исследование 2014 года, проведенное организацией Conference Board, Институтом подготовки руководящих кадров и Центром корпоративного управления Рока при Стэнфордском университете, подтвердило, что большинство членов советов не обладают сведениями о навыках, квалификации и результативности управленцев, стоящих всего на одну ступень ниже гендиректора в корпоративной иерархии. Лишь около половины директоров сообщили, что хорошо или очень хорошо понимают сильные и слабые стороны этих руководителей. Еще реже — всего в 7% компаний-респондентов — одному из директоров было официально поручено общение с ними. Еще меньше внимания уделяется талантам в недрах организации. «Совет директоров должен быть вовлечен в развитие кадрового потенциала, — говорит Хильдебранд. — Знать как наиболее вероятных, так и неочевидных соискателей и расширять перечень кандидатур на высшую должность».

Исследователи полагают, что более широкий охват при поиске потенциальных преемников гендиректора может принести организации и другие выгоды: он стимулирует разнообразие, равенство возможностей и стремление к инклюзивности. Меньшинства и женщины крайне слабо представлены во всех четырех категориях претендентов, но на уровне «выскочек» они встречаются чаще.

ВЫХОД НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Исследователи надеются, что их работа поможет соискателям получить навыки и опыт, необходимые CEO. Метаанализ данных 100 кандидатов подсказал пути развития для каждой из групп: операционному директору надо добиться поддержки сотрудников организации, попав в поле зрения широких масс работников, а главе дивизиона — развить ви?дение и понимание бизнеса предприятия в целом — например, поучаствовав в проектах, охватывающих всю компанию. Финансовый директор, скорее всего, извлечет пользу из опыта операционного управления, не связанного с финансами, в то время как «кандидаты-выскочки» должны искать возможности соприкосновения с аналитиками, инвесторами, членами советов директоров и другими стейкхолдерами вне организации.

«В идеале такие возможности должны предоставлять корпоративные программы развития кадрового потенциала», — говорит Шонад Чарльзворт, консультант Spencer Stuart и соавтор исследования. «В реальности, — добавляет она, — если вы задумали подняться на вершину, вам, возможно, придется действовать самостоятельно, перемещаясь горизонтально внутри, а при необходимости и вне предприятия — если текущая роль ощущается вами как тупиковая». Пока же наиболее выгодный плацдарм для попадания на верхнюю ступеньку — это должность главы структурного подразделения.

Об исследовании: «The Last Mile to the Top: Future CEOs Who Beat the Odds» by Claudius A. Hildebrand, Robert J. Stark, and Seonaid Charlesworth (отчет об исследовании)

НА ПРАКТИКЕ | «КОГДА РЕШЕНИЕ ОЧЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОЕ, ЛЕГКО НАЧАТЬ ПЕРЕСТРАХОВЫВАТЬСЯ»