Управление
многонациональными командами

Когда крупной международной компании-разработчику программного обеспечения потребовалось быстро выпустить новый продукт, руководитель проекта собрал команду сотрудников из Индии и США. С самого начала участники команды не могли договориться о дате готовности продукта. Американцы считали, что работа будет выполнена за две-три недели; индийцы предсказывали, что на это уйдет два-три месяца. Со временем индийские члены команды стали неохотно сообщать о сбоях в производственном процессе, о которых американские коллеги узнавали только тогда, когда работа должна была быть передана им. Такие конфликты, конечно, могут затронуть любую команду, но в данном случае они возникли из-за культурных различий. По мере нарастания напряженности конфликты по поводу готовности продукта и обратной связи стали личными, затрудняя общение членов команды даже по самым обыденным вопросам. Руководитель проекта решил, что должен вмешаться, и в результате как американские, так и индийские члены команды стали полагаться на него, когда он давал указания относительно мелких рабочих деталей, с которыми команда должна была справиться сама. Руководитель настолько увяз в ежедневных проблемах, что проект безнадежно отстал даже от самого пессимистичного графика, а члены команды так и не научились эффективно сотрудничать.

Многонациональные команды часто сталкиваются с обескураживающими управленческими дилеммами. Культурные различия могут создавать серьезные препятствия для эффективной командной работы, их трудно заметить и распознать, пока не будет нанесен значительный ущерб. Как и в случае, описанном выше, о котором нам рассказал руководитель проекта, вмешательство руководства может создавать больше проблем, чем решений. Задача эффективного управления многонациональными командами заключается в выявлении глубинных культурных причин конфликта и таком вмешательстве, чтобы не только вернуть команду в нужное русло, но и дать ее членам возможность самостоятельно справляться с будущими трудностями.

Мы опросили менеджеров и членов многонациональных команд со всего мира. Эти интервью в сочетании с нашими глубокими исследованиями в области разрешения споров и командной работы привели нас к выводу, что неправильное вмешательство руководства может оттеснить на второй план ценных участников, которые должны участвовать, или, что еще хуже, может вызвать сопротивление, приводящее к снижению эффективности работы всей команды. Мы не говорим здесь о соблюдении различных национальных стандартов ведения бизнеса, таких как методы бухгалтерского учета. Мы имеем в виду повседневные рабочие проблемы, возникающие между членами команды, которые могут помешать многонациональным коллективам реализовать те самые преимущества, которые они должны были получить, такие как знание различных товарных рынков, обслуживание клиентов с учетом их культурных особенностей и обеспечение круглосуточной работы компании.

Хорошая новость заключается в том, что проблемы культурных различий можно решить, если руководители и члены команды выберут правильную стратегию и не будут навязывать подходы, основанные на одной культуре, в ситуациях межкультурного взаимодействия.

Проблемы

Люди склонны считать, что проблемы в многонациональных командах возникают из-за различий в стилях общения. Но это лишь одна из четырех категорий, которые, согласно нашему исследованию, могут создавать препятствия на пути к общему успеху команды. К ним относятся: прямая и косвенная коммуникация; проблемы с акцентом и беглостью речи; разное отношение к иерархии и власти; и противоречивые нормы принятия решений.

Прямая и косвенная коммуникация. Коммуникация в западных культурах, как правило, прямая и явная. Смысл лежит на поверхности, и слушателю не нужно много знать о контексте или говорящем, чтобы интерпретировать смысл. Во многих других культурах это не так — смысл может быть заложен в способе подачи сообщения. Например, западные переговорщики получают важную информацию о предпочтениях и приоритетах другой стороны, задавая прямые вопросы, например: «Вы предпочитаете вариант А или вариант Б?» В культурах, где используется косвенная коммуникация, переговорщикам, возможно, придется делать выводы о предпочтениях и приоритетах, исходя из изменений — или их отсутствия — в предложении другой стороны об урегулировании. В межкультурных переговорах человек, не относящийся к западному миру, может понять прямые сообщения западного человека, но западному человеку будет трудно понять косвенные сообщения не западного человека.

Американский тимлид, руководившая проектом по созданию интерфейса для системы данных о клиентах США и Японии, объяснила проблемы, с которыми столкнулась ее команда, так: «В Японии хотят говорить и обсуждать. Мы делаем перерыв, а они продолжают обсуждают внутри организации. Они хотят убедиться, что в остальной части организации царит гармония. Один из самых сложных уроков для меня был, когда я думала, что они говорят “да”, но они просто имели в виду “я вас слушаю”».

Различия между прямым и косвенным общением могут нанести серьезный ущерб отношениям, когда командные проекты сталкиваются с проблемами. Когда американский тимлид, упомянутая выше, обнаружила, что несколько недостатков в системе могут существенно нарушить работу компании, она указала на это в электронном письме своему американскому начальнику и японским членам команды. Ее начальник оценил прямые предупреждения; однако японские коллеги были смущены, потому что она нарушила их нормы выявления и обсуждения проблем. В результате ей ограничили доступ к людям и информации, необходимым для мониторинга прогресса. Вероятно, они отреагировали бы лучше, если бы она указала на проблемы косвенно, например, спросив их, что произойдет, если определенная часть системы будет функционировать неправильно, хотя она и прекрасно знала, что система работает со сбоями и каковы последствия этого.

Как показывают наши исследования, зачастую проблемы в коммуникации препятствуют эффективной командной работе, снижая обмен информацией, провоцируя межличностные конфликты или и то, и другое. В Японии типичной реакцией на прямую конфронтацию является изоляция нарушителя норм. Американский тимлид была изолирована не только социально, но и физически. Она рассказала нам: «Они буквально превратили мой кабинет в кладовку, где у меня были столы, заставленные бумагами от пола до потолка, и я была там одна. Таким образом, они полностью изолировали меня, что было для меня довольно громким сигналом, что я не являюсь частью внутреннего круга и что они будут общаться со мной только по мере необходимости».

Ее прямой подход был направлен на решение проблемы, и в каком-то смысле это удалось, поскольку ее проект был запущен без проблем. Но то, что она нарушила нормы коммуникации, усугубило трудности работы с японскими коллегами и ограничило ее способность обнаружить любые другие проблемы, которые могли бы впоследствии сорвать проект.

Акцент и беглость речи. Хотя языком международного бизнеса является английский, из-за акцента, недостаточной беглости речи или проблем с переводом или тем, что язык используют не носители, могут возникать недопонимания или даже серьезные разочарования. Это также может влиять на восприятие статуса человека или его компетентности.

Например, латиноамериканка из многонациональной консалтинговой команды сетовала: «Много раз я чувствовала, что из-за разницы в языке мне не хватало слов, чтобы выразить некоторые мысли. Я заметила, что, когда я ходила на переговоры с американцем, он, как правило, вел беседу, что было понятно, но и разочаровывало, ведь мы были в одном статусе. У меня были подготовлены очень хорошие вопросы, но он брал на себя ведущую роль». Когда мы интервьюировали американку из американо-японской команды, которая оценивала потенциальное расширение американской розничной сети в Японии, она описала одного американского коллегу следующим образом: «Его не интересовала обратная связь японских консультантов, и он считал, что, поскольку они владели языком не так свободно, как он, они недостаточно умны и, следовательно, не могли принести никакой пользы». Описанный член команды отвечал за оценку одного из аспектов осуществимости расширения в Японии. Без участия японских экспертов он рисковал переоценить возможности и недооценить проблемы.

Члены команды, не настолько свободно владеющие языком, могут быть самыми экспертными в команде, но их трудности с передачей знаний мешают команде увидеть и использовать их опыт. Если члены команды расстраиваются или раздражены своим недостаточным владением языком, могут возникнуть межличностные конфликты. Мотивация неносителей языка к участию в работе может падать, они могут беспокоиться об оценке своей работы и будущих карьерных перспективах. Организация в целом платит более высокую цену: ее инвестиции в многонациональную команду не окупаются.

Мы узнали, что некоторые команды используют языковые различия для разрешения (а не для создания) напряженности. Команда американских и латиноамериканских покупателей вела переговоры с командой корейского поставщика. Переговоры проходили в Корее, но обсуждения велись на английском языке. Часто корейцы переговаривались за столом, говоря по-корейски. Разочарованные закупщики отвечали, делая вид, что ведут обсуждения между своими лидерами на испанском, хотя обсуждали только незначительные текущие события и спорт, на случай, если кто-то из корейцев говорил по-испански. Члены команды, не говорившие по-испански, делали вид, что участвуют, к большому удовольствию своих товарищей по команде. Этот подход оказался эффективным: он давал корейцам понять косвенным образом, что их совещание между собой на корейском языке раздражает вторую сторону. В результате обе команды сократили количество обсуждений не по теме.

Разное отношение к иерархии и власти. Проблема, присущая работе в многонациональной команде, заключается в том, что по умолчанию команды имеют довольно линейную организационную структуру. Но члены команды из некоторых культур, где к людям относятся по-разному в зависимости от их статуса в организации, чувствуют себя некомфортно в таких командах. Если они подчиняются членам команды с более высоким статусом, их поведение будет считаться уместным, когда большая часть команды принадлежит иерархической культуре; но они могут нанести ущерб своему статусу и авторитету — и даже столкнуться с унижением, — если большая часть команды принадлежит эгалитарной культуре.

Один менеджер мексиканского происхождения, работавший в банковском отделе кредитования и гарантирования размещения ценных бумаг, рассказал нам: «В мексиканской культуре всегда предполагается смиренность. Поэтому, понимаете ли вы что-то или нет, вы должны задать это в форме вопроса. Нужно отвечать с маневром для возобновления разговора, из уважения. Я думаю, это на самом деле сработало против меня, потому что американцы думали, что я действительно не понимаю, о чем говорю. Поэтому у меня сложилось ощущение, что они считают мой ответ неопределенным».

Когда из-за различий в культурных нормах члены команды считают, что с ними обошлись неуважительно, весь проект может рухнуть. В других корейско-американских переговорах американские члены команды, проводившей комплексную проверку, столкнулись с трудностями при получении информации от своих корейских коллег, поэтому они пожаловались об этом напрямую корейскому руководству, что едва не сорвало сделку. Руководители высшего звена были оскорблены, поскольку в корейской организационной культуре строго соблюдается иерархия. Именно их сотрудники, а не американские должны были обратиться к ним с проблемой. А корейские члены команды были возмущены тем, что их руководители были вовлечены в ситуацию до того, как они сами смогли их проинструктировать. Кризис разрешился только после того, как высокопоставленные американские менеджеры приехали в Корею, выразив должное уважение своим корейским коллегам.

Противоречивые нормы принятия решений. Культуры сильно различаются, когда дело касается принятия решений, особенно в том, насколько быстро должны приниматься решения и насколько обширен предварительный анализ. Неудивительно, что американские менеджеры предпочитают принимать решения очень быстро и с относительно небольшим анализом по сравнению с менеджерами из других стран.

Бразильский менеджер американской компании, который вел переговоры о закупке корейской продукции для Латинской Америки, рассказал нам: «В первый день мы договорились по трем пунктам, а во второй — американо-испанская сторона хотела начать с четвертого. Но корейская сторона хотела вернуться и заново обсудить пункты с первого по третий. У моего начальника чуть инсульт не случился».

Из подобного опыта члены американских команд узнают, что американский подход просто невозможно навязать другим культурам. Менеджеры из других культур могут, например, отказаться делиться информацией, пока не поймут весь масштаб проекта. Но они поняли, что не могут просто игнорировать стремление своих американских коллег быстро принимать решения. Что же делать? Лучшим решением, по-видимому, будет пойти на небольшие уступки в процессе — научиться приспосабливаться и даже уважать другой подход к принятию решений. Например, американские менеджеры научились не допускать своих нетерпеливых начальников к совещаниям команды и предоставлять им частые, хотя и краткие отчеты. Аналогичный урок для менеджеров из других культур — это четко говорить о своих потребностях, например: «Мы должны увидеть общую картину, прежде чем обсуждать детали».

Четыре стратегии

Наиболее успешные команды и руководители, которых мы опрашивали, использовали четыре стратегии для решения этих проблем: адаптация (открытое признание культурных различий и работа с ними), структурное вмешательство (изменение структуры команды), управленческое вмешательство (установление норм на раннем этапе или привлечение руководителя более высокого уровня) и выход (увольнение члена команды, когда другие варианты не дали результата). Не существует единственно верного способа решения конкретной межкультурной проблемы; определение типа проблемы — это только первый шаг. Более важный шаг — оценка обстоятельств (или «обеспечение ситуативных условий»), в которых работает команда. Например, допускает ли проект какую-либо гибкость для изменений или сроки делают это невозможным? Имеются ли дополнительные ресурсы, которые можно было бы задействовать? Является ли команда постоянной или временной? Имеет ли тимлид автономию для принятия решения об изменении состава команды? После анализа ситуации лидер команды может определить подходящий ответ (см. «Выбор правильной стратегии»).

Адаптация. Некоторые команды находят способы справиться с трудностями, с которыми сталкиваются, адаптируя свои практики или подходы, не внося изменений в состав группы или задания. Адаптация работает, когда члены команды готовы признать и назвать свои культурные различия и взять на себя ответственность за то, чтобы понять, как с ними жить. Часто это наилучший возможный подход к решению проблемы, поскольку обычно требует меньше времени от руководства, чем другие стратегии; и поскольку члены команды сами участвуют в решении проблемы, они учатся в процессе. Когда члены команды настроены таким образом, они могут творчески защищать свои собственные существенные различия, одновременно принимая процессы других.

Американский инженер-программист, работающий в Ирландии с израильской командой менеджеров по работе с клиентами, рассказал нам, насколько он был шокирован вызывающим стилем израильтян: «Определенно существовали разные подходы к решению проблем и их обсуждению. Есть кое-что довольно типичное для израильской культуры: они любят спорить. Я стараюсь больше сотрудничать и был очень напряжен, пока я не понял, как объединить культуры».

Инженер-программист адаптировался. Он навязал израильтянам определенную структуру, которая помогла ему поддерживать свой собственный стиль тщательной подготовки; эта же адаптация позволила ему принять израильский стиль. Он также заметил, что члены команды не просто противостояли ему; они противостояли друг другу, но, тем не менее, могли эффективно работать вместе. Он понял, что конфронтация была не личной, а культурной.

В качестве еще одного примера можно привести случай, когда американский член группы консультантов, работавшей после слияния компаний, был разочарован иерархией французской компании, с которой работала его команда. Он считал, что встреча с некоторыми французскими менеджерами, которые не были непосредственно вовлечены в слияние, «не принесет никакой пользы ни мне, ни проекту», но сказал, что пришел к пониманию того, что «очень важно действительно вовлечь всех присутствующих», чтобы интеграция в конечном итоге состоялась.

Многонациональная команда коллег из США и Великобритании попыталась использовать свои различные подходы к принятию решений для достижения более качественного решения. Этот подход, называемый «слиянием», привлекает все более пристальное внимание политологов и чиновников, работающих с многонациональным населением, которое стремится защитить свою культуру, а не интегрироваться или ассимилироваться. Если бы команда полагалась исключительно на американский подход «движения вперед», она могла бы не распознать подводные камни, которые ждали впереди, и впоследствии ей пришлось бы отступить и начать снова. Тем временем, британские участники стискивали бы зубы и говорили: «Мы говорили вам, что все развивается слишком быстро». Если бы команда использовала британский подход «Давайте подумаем об этом», она могла бы потратить много времени, пытаясь выявить все подводные камни, включая самые маловероятные, в то время как американские участники закусывали бы удила и бормотали о том, что мыслей много, а толку мало. Сила этой команды заключалась в том, что некоторые ее члены были готовы двигаться вперед, а некоторые — преодолевать подводные камни. Чтобы учесть все трудности, команда делала и то, и другое, работая не так быстро, как американские участники, по отдельности, и не так дотошливо, как британские участники.

Структурное вмешательство. Структурное вмешательство — это целенаправленная реорганизация или перераспределение обязанностей, направленное на снижение межличностных трений или устранение источников конфликта в одной или нескольких группах. Этот подход может быть чрезвычайно эффективным, когда в составе команды выделяются очевидные подгруппы (например, штаб-квартира и региональные филиалы) или если члены команды горды, занимают оборонительную позицию, чувствуют, что их запугивают, или цепляются за негативные стереотипы друг о друге.

Один инвестиционный аналитик из команды, работающей по всей Европе, в Великобритании и США, рассказал нам, как его руководитель разрешал конфликты, возникающие из-за статусных различий и языковых противоречий между тремя «племенами» команды. Начальник начал с того, что проводил личные встречи команды два раза в год не для обсуждения повседневных проблем (которых было много), а для определения тех ценностей, которым команда будет следовать для направления и оценки своего прогресса. На первой встрече он понял, что, когда начинает говорить, все остальные «замолкают», ожидая его ответа. Поэтому он нанял консультанта для проведения последующих встреч. Консультант не представлял иерархической угрозы и поэтому смог добиться активного участия членов команды.

Другим структурным вмешательством может быть создание небольших рабочих групп, состоящих из представителей разных культур или корпоративных функций, чтобы получить информацию, которая недоступна команде в целом. Руководитель команды, оценивающей возможности розничной торговли в Японии, использовала этот подход. Когда она поняла, что японские женщины-консультанты не будут участвовать, если группа станет большой или если их руководитель-мужчина будет присутствовать, она разбила команду на более мелкие подгруппы, чтобы попытаться решить проблемы. Она использовала этот метод неоднократно и старалась каждый раз менять состав подгрупп, чтобы члены команды лучше узнали и уважали всех в команде.

Однако метод разделения на подгруппы сопряжен с рисками. Он служит буфером для людей, которые по той или иной причине плохо взаимодействуют друг с другом или не участвуют в общей работе группы. Рано или поздно команде придется собрать воедино то, что сложилось в подгруппах, поэтому этот подход основан на другом структурном вмешательстве: кто-то должен стать посредником, чтобы убедиться, что различные элементы стыкуются друг с другом.

Управленческое вмешательство. Когда руководитель ведет себя как арбитр или судья, принимая окончательное решение без участия команды, ни руководитель, ни команда не понимают, почему команда зашла в тупик. Но члены команды могут эффективно использовать управленческое вмешательство для решения проблем.

Когда американский эксперт по безопасности на НПЗ, имеющий значительный опыт работы в Восточной Азии, столкнулся с трудностями во время реализации проекта в Китае, она обратилась к высшему руководству своей компании в Пекине, чтобы поговорить с руководителями высшего звена, которым подчинялись руководители китайского НПЗ. В отличие от западных членов команды, которые нарушали этикет, обращаясь к начальству своих корейских коллег напрямую, эксперт по безопасности старалась соблюдать иерархию в обеих организациях.

«Пытаясь решить проблемы, — рассказала она нам, — местное руководство китайского НПЗ в итоге проводило совещания с нашим пекинским офисом, а также с высшим руководством завода. В конце концов, они поняли, что мы не пытаемся оскорбить их или их культуру или сказать им, что они плохие. Мы пытались помочь. В конце концов, они поняли, что существуют серьезные проблемы с пожарной безопасностью и безопасностью условий труда. Но нам пришлось обратиться к руководству на несколько уровней выше, чтобы решить эти проблемы».

Вмешательство руководителя, направленное на установление норм на ранних этапах работы команды, может действительно помочь команде начать внедрять эффективные процессы. В одном случае, о котором нам сообщили, языком общения многонациональной команды разработчиков программного обеспечения был английский, но некоторые ее члены, хотя и говорили грамматически правильно, имели ярко выраженный акцент. Устанавливая основные правила для команды, тимлид прямо заявил о проблеме, сказав участникам, что их выбрали за их опыт в выполнении задач, а не за свободное владение английским языком, и что команде придется решить языковую проблему. Когда проект перешел на этап обучения клиентскому обслуживанию, тимлид посоветовала членам команды сразу же признать свой акцент. Она сказала, что им следует говорить клиентам: «Я понимаю, что у меня акцент. Если вы не понимаете, что я говорю, просто остановите меня и задайте вопрос».

Выход из команды. Возможно, поскольку многие из изученных нами команд были проектными, мы обнаружили, что выход из команды редко осуществлялся для решения проблем. В краткосрочных проектах недовольные члены команды часто просто пережидали. Когда команды были постоянными, производящими продукты или услуги, уход одного или нескольких членов был крайней мерой, но она применялась — либо добровольно, либо после официального запроса руководства. Уход был вероятен при накале эмоций, позор испытывали обе стороны в своем стремлении спасти ситуацию.

Американец, член многонациональной консалтинговой группы, описал конфликт между двумя старшими консультантами, гречанкой и поляком, по поводу того, как подходить к решению проблем. «Гречанка говорила: «Вот как, по-моему, нам следует это сделать». Это было бы то, что она контролировала. Поляк говорил: «Я думаю, нам следует сделать вот так». Женщина краснела, расстраивалась и говорила: «Я просто не думаю, что это правильный способ». Разногласия определенно перешли от чисто профессиональных к личным.

Гречанка в итоге ушла из компании. Это, вероятно, стало прямым результатом всех проблем, возникших между этими людьми. Они просто не подошли друг другу. Когда работаешь в консалтинге, конечно, приходится адаптироваться к культуре, но в той же степени приходится адаптироваться к стилю работы того, кто руководит проектом.

• • •

Хотя многонациональные команды сталкиваются с трудностями, не связанными напрямую с культурными различиями, именно эти различия лежат в основе любых проблем, которые необходимо было решить во многих изученных нами командах. Хотя сами по себе культурные проблемы серьезны, особенно когда негативно влияют на функционирование команды, они также могут обнажить фундаментальные управленческие проблемы. Руководители, которые вмешиваются на ранней стадии и устанавливают нормы; команды и руководители, которые структурируют социальное взаимодействие и работают над вовлеченностью всех членов команды; и команды, которые могут рассматривать проблемы как следствие культуры, а не личностных качеств, подходят к решению задач с хорошим юмором и креативностью. Руководители, которые вынуждены вмешиваться, когда команда зашла в тупик, могут помочь команде снова начать действовать, но они редко дают ей возможность самостоятельно справиться с ситуацией в следующий раз, когда команда окажется в тупике.

Огромное значение может иметь то, что у разочарованных членов команды имеется время, чтобы самостоятельно обдумать проблемы и возможные решения. Возьмем, к примеру, историю о колл-центре, предоставляющем финансовые услуги. Все члены колл-центра свободно говорили по-испански, но некоторые были североамериканцами, а некоторые — латиноамериканцами. Производительность команды, измеряемая количеством принятых звонков в час, отставала. Одна латиноамериканка тратила на звонки вдвое больше времени, чем остальные члены команды. Она отвечала на вопросы клиентов адекватно, но при этом и болтала с ними. Когда коллеги по команде обвинили ее в нежелании работать за других (им не нравилось, что им неловко было компенсировать ее низкую стоимость звонков), она сразу же признала проблему, объяснив, что не знает, как вежливо завершить разговор — небольшая болтовня была нормой в ее культуре. Они сплотились, вмешиваясь в любой ее разговор, который затянулся, извинялись перед клиентом, предлагали взять звонок на себя и говорили, что этому сотруднику срочно нужно помочь с другим вызовом. Решение команды сработало в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной — сотрудница стала лучше завершать звонки.

В другом случае индийский руководитель многонациональной команды координировал общекорпоративный ИТ-проект и был разочарован, когда он и его коллега из Сингапура встретились с двумя японскими членами координационной команды, чтобы попытаться убедить японское подразделение выполнить свою часть проекта. Японские участники, казалось, согласились, но, по мнению индийского тимлида, их действия были недостаточными. Он рассмотрел и отверг идею обратиться к руководителю японской команды и решил вместо этого попытаться достичь консенсуса со всей японской ИТ-командой, а не только с двумя членами координационной команды. Он и его сингапурский коллега подготовили презентацию по электронному бизнесу, привезли ее в Японию, пригласили всю ИТ-команду на совещание посмотреть ее и рассказали об историях успеха других подразделений организации, которые соответствовали более крупным бизнес-приоритетам компании. Он рассказал нам, что воздействие было тонким и едва заметным, но сработало. Японская ИТ-команда хотела быть в центре внимания на будущих выездных презентациях по электронному бизнесу. В итоге вся команда сработала слаженно, и ни одному руководителю высшего звена не пришлось вмешиваться.

Члены команды, которые чувствуют себя некомфортно в командах с линейной организационной структурой, могут, уступая более высоким по статусу товарищам, нанести ущерб своему авторитету, а также столкнуться с унижением, если большинство членов команды принадлежат эгалитарной культуре.

Один из руководителей команды напрямую указал на языковую проблему, сказав участникам, что их выбрали за их опыт в выполнении задач, а не за свободное владение английским языком, и что команде придется решить эту проблему.

Выбор правильной стратегии

Наиболее успешные команды и руководители, с которыми мы беседовали, используют четыре стратегии решения проблем: адаптация (открытое признание культурных различий и работа над их преодолением), структурное вмешательство (изменение структуры команды), управленческое вмешательство (установление норм на раннем этапе или привлечение руководителя более высокого уровня) и выход (увольнение члена команды, если другие варианты не дали результата). Адаптация — идеальная стратегия, поскольку команда эффективно решает свою проблему с минимальным вмешательством руководства и, что самое важное, учится на собственном опыте. Инструкция ниже поможет вам выбрать правильную стратегию после того, как вы определите как проблему, так и «благоприятные ситуативные условия», применимые к команде.