Think before you inc., или Почему не все программы в сфере
инклюзии работают

Сегодня компании все чаще внедряют инклюзивные практики в корпоративную культуру. Отчасти этому способствуют законодательные требования — организации, штат которых превышает 35 человек, обязаны принимать на работу людей с инвалидностью. Для фирм, где трудятся от 35 до 100 сотрудников, квота составляет 3%, для компаний с численностью более 100 человек — от 2 до 4% (цифру определяет субъект РФ). Причем если раньше, чтобы закрыть квоту, достаточно было создать рабочее место для кандидата с инвалидностью, то с 1 марта 2022 года государство усилило контроль за исполнением этого обязательства: теперь нужно не только подобрать человека на квотируемую позицию, но и заключить с ним трудовой договор.

Еще один драйвер развития инклюзии в бизнес-среде — запрос общества: сотрудники и клиенты ждут от руководителей социально ответственных действий и решения проблем трудоустройства людей с ограниченными возможностями.

Последнее время соискатели с инвалидностью стали чаще находить работу, однако, к сожалению, им не всегда удается стать полноценными членами коллектива. Зачастую причина кроется в неверных подходах, которые работодатели применяют при найме и адаптации таких сотрудников. В этой статье я расскажу, какие ошибки допускают компании и как при внедрении инклюзивных программ учитывать интересы бизнеса и всей команды.

Формальное трудоустройство

Бывает, что организация готова нанять человека с инвалидностью, но не намерена давать ему никаких обязанностей. Сотрудник получает небольшое вознаграждение, как правило, в размере МРОТ, и при этом ничего не делает. Нередко за таким отношением работодателя стоит желание формально закрыть квоту, но некоторые действительно убеждены, что поступают правильно. HR-специалисты могут позиционировать подобный проект как реальную финансовую помощь: «Вы видели этих людей? Они не способны работать! А мы им помогаем!»

«Откупаясь» от людей с инвалидностью, организации оказывают медвежью услугу соискателям: у тех возникает ощущение ненужности («я не смогу устроиться на нормальную работу») и укрепляется иждивенческая позиция («я инвалид — могу получать деньги, не работая»). Подобные практики быстро распространяются в бизнес-среде, поскольку, как кажется, позволяют быстро и безболезненно решить проблемы квотирования.

Как лучше поступить. Чтобы избежать подобных ошибок, компании должны подбирать для сотрудников с инвалидностью подходящие позиции, учитывая особенности их здоровья, а также при необходимости менять бизнес-процессы и интегрировать людей в трудовую среду. Учитывая разнообразие существующих вакансий, диджитализацию и возможность трудиться удаленно, это становится все более реальным. Людям с инвалидностью, которые уже наняты формально, нужно предложить позиции, на которых они действительно смогут работать за достойную зарплату. Чтобы команды и руководители понимали, как выстраивать взаимодействие и управление в инклюзивных коллективах, нужны программы онбординга. Часто они включают в себя обучающий курс, который рассказывает, как правильно общаться и работать с людьми с разными видами инвалидности. Без онбординга и подготовки процессов инклюзивный найм, скорее всего, будет обречен на неудачу.

Специальные вакансии для инвалидов

Некоторые руководители боятся нанимать человека с инвалидностью как полноценного специалиста и стремятся выделить для него специальную должность, на которой невозможно навредить рабочему процессу. Чаще всего в обязанности такого сотрудника входит коммуникация — он должен что-то координировать, быть на подхвате, быстро ориентироваться, много взаимодействовать с разными людьми. При этом работодателю желательно, чтобы инвалидность была нетяжелой. Найти подходящего человека очень сложно: ему предъявляют много требований и хотят нагрузить тяжелой работой, вызывающей стресс. В итоге компания либо никого не находит, либо вынуждена выбирать из одного-двух соискателей — и стороны часто остаются недовольны друг другом.

Как лучше поступить. При создании вакансий для людей с инвалидностью необходимо, с одной стороны, учитывать особенности целевой аудитории — это такой же важный критерий, как и запрос команды, а с другой — создавать конкурентоспособный найм. Если на позицию требуется человек, который должен много взаимодействовать с людьми, но при этом тимлиды или руководители подразделений готовы нанимать и людей с ограниченными возможностями здоровья, нужно рассматривать соискателей и с инвалидностью, и без нее. Вакансия в этом случае должна закрываться подходящим по профессиональным качествам кандидатом.

«Они как все»

Некоторые организации придерживаются противоположной точки зрения, считая, что людям с инвалидностью не нужны особые условия. Руководители хотят нанимать только лучших сотрудников и не готовы ни под кого адаптировать рабочие процессы. В редких случаях они рассматривают кандидата с инвалидностью, но считают, что он должен быть «звездой», ведь ему предстоит работать в одной из ведущих компаний.

Как лучше поступить. Особенности и обстоятельства жизни людей с инвалидностью нельзя сбрасывать со счетов. Часто помощь нужна именно новичкам: среди соискателей с ограниченными возможностями здоровья много таких, кто находится на нижней ступени карьерной лестницы. Этим людям нужно начать с простой рутинной работы, чтобы набраться опыта. На первых этапах им подойдет удаленка или частичная занятость. Это позволит им оценить свои возможности, а дальше — двигаться в зависимости от талантов и предпочтений.

«Гетто» для сотрудников с инвалидностью

При подобном подходе организация создает подходящие для людей с ограниченными возможностями здоровья вакансии, но не предоставляет им возможностей для вертикального и горизонтального роста. Корпоративная культура в такой компании не учитывает особенностей коммуникации: если, например, видеоконтент и внутренние порталы не адаптированы для сотрудников с проблемами слуха и зрения, люди не понимают, что происходит в других подразделениях, и не знают, как быстро включиться в рабочий процесс. Организация также может создавать своеобразный «стеклянный потолок» для сотрудников с инвалидностью, поручая им только простые задачи, не дающие шанса на развитие карьеры.

Как лучше поступить. Следует оценивать доступность контента и условия работы сотрудников с инвалидностью с точки зрения возможной дискриминации, учитывать вероятность перехода таких людей в другие отделы и т. д. Конечно, не все мечтают о карьерном росте — стресс может негативно сказываться на здоровье, и человеку порой важно просто понимать, как трудиться в комфортном режиме, чтобы не выбиться из сил. В любом случае сторонам поможет честная и прозрачная коммуникация, без страха перед инвалидностью. Важно всегда помнить, что компания взаимодействует с человеком. Если профессиональный уровень сотрудника недостаточно высок, надо сказать ему об этом, а не скрывать, лишь бы не обидеть его. У работника не должно возникнуть ощущения, что с ним поступают несправедливо. С другой стороны, если человек талантлив, он может принести больше пользы и у него есть потенциал — он должен иметь те же возможности для роста, что и его коллеги.

Стажировка без трудоустройства

Некоторые компании делают первый шаг к созданию инклюзивных команд, запустив проекты по стажировкам. На них обычно отбираются талантливые люди с инвалидностью, которые затем несколько месяцев обучаются одной или нескольким профессиям. Дальше этого, однако, дело зачастую не идет. Такой подход создает неприятную ситуацию: людей с инвалидностью не учит и не стажирует только ленивый, но трудоустроиться им не дают. В итоге им кажется, будто их используют для решения корпоративных задач, например волонтерства или развития инклюзии.

Как лучше поступить. Один из способов исправить ситуацию — организовывать стажировки для студентов с инвалидностью, обучающихся на старших и средних курсах вузов. Важно, чтобы потенциальные сотрудники могли после стажировки интегрироваться в рабочие процессы и решать реальные задачи. Второй вариант — привязывать стажировку к работе, приравнивая ее к предварительному испытательному сроку. Тогда человек будет видеть, какой профессиональный путь перед ним открывается и куда можно двигаться дальше. Безусловно, эти программы должны быть разработаны с учетом всех этапов построения инклюзивных команд и онбординга. Необходимо также понимать, какие вакансии подходят людям с инвалидностью, и проводить D&I-исследования (Diversity and Inclusion), чтобы выявить сильные и слабые стороны команд с точки зрения инклюзии.

«Вдохновляющие» истории

Порой компании воспринимают трудоустройство людей с ограниченными возможностями здоровья как проявление филантропии, забывая, что оплата честно выполненной работы не имеет отношения к благотворительности. Есть и другая крайность — преподносить трудоустройство таких людей как вдохновляющую историю для остального персонала: «У нас даже сотрудники перестали жаловаться, смотрят на людей с инвалидностью и понимают, что им-то еще повезло». Все это не только не помогает выстраивать продуктивное взаимодействие в инклюзивных командах, но и создает токсичную атмосферу в коллективе.

Как лучше поступить. Чтобы избежать описанных проблем, следует максимально «приземлять» найм и подстраивать программы онбординга под реальные бизнес-процессы. Лучше отказаться от вдохновляющих историй, а в рассказах об инклюзивных практиках опираться на реальные кейсы работающих сотрудников, показывая все сложности и открыто говоря об ошибках. Это позволит выстроить процессы максимально экологично.

Как реализовать инклюзивную практику в компании

Чтобы внедрить устойчивую практику в сфере инклюзии, необходимо учитывать интересы и бизнеса, и сотрудников с инвалидностью. Люди с ограниченными возможностями здоровья должны действительно работать, то есть выполнять поставленные KPI и быть частью коллектива. Случаи, когда людей с инвалидностью терпят и жалеют, снижая к ним требования, или ставят в привилегированное положение, вредят и людям с ограниченными возможностями здоровья, и коллективу в целом. Командам следует понимать, как общаться с такими сотрудниками, а процессы должны учитывать возможность инвалидизации действующего персонала и предусматривать для них возможность сохранить работу (переводя на другую должность, снизив нагрузку и т. д.).

Если компании необходимо закрыть большие квоты, лучше всего использовать комплексный подход. Он включает в себя обязательное внутреннее D&I-исследование, которое позволит понять отношение команды к инклюзии, опереться на ее сильные стороны, выявить реальных лидеров, услышать скептиков и предложить инструменты для решения проблем. Важно отдельно провести работу с юристами, HR-специалистами, оценить рабочие процессы и особенности документооборота. Затем следует скорректировать имеющиеся программы онбординга, включив в них блоки по коммуникации и управлению инклюзивными командами. Следующий этап — определение ниш для найма сотрудников с инвалидностью, оценка вакансий, подготовка соответствующих алгоритмов найма. Инклюзивный рекрутинг часто требует специализированных знаний об оценке кандидатов. В некоторых случаях к поиску целесообразно подключать экспертов в области инклюзивного трудоустройства, а также психологов, которые составят развернутые рекомендации по работе с конкретным кандидатом, а соискателям помогут правильно подготовиться к интервью. Рекомендации обычно включают описание психологических и коммуникативных особенностей кандидата, его поведения в конфликтных ситуациях, советы его будущему наставнику.

Процесс сопровождения сотрудников с инвалидностью (если у них нет ментальных нарушений) в целом не должен требовать тьюторов, однако у тимлидов должна быть возможность обратиться за помощью к внутренним D&I-специалистам или внешним консультантам в области инклюзивного трудоустройства для разбора конфликтных, непонятных ситуаций. Важно, чтобы между внешними или внутренними D&I-экспертами и руководителями команд не возникало стен отчуждения, чтобы последние не боялись прийти за помощью к экспертам и не скрывали от них деталей. Открытость в 99% случаев помогает устранить любой конфликт.

Полноценно включить в трудовой процесс действующих сотрудников, которые получили инвалидность в ходе работы, помогают программы реинтеграции. Согласно нашему исследованию «Работать ли человеку с инвалидностью в России: ситуация 2022», 90% людей, получивших инвалидность, теряют рабочее место. 53% из них не находят работу вновь. Опыт показывает, что этих людей можно и нужно сохранять в компании. Это позволит уменьшить масштаб социальной проблемы, сильнее сплотить коллектив и сформировать внутреннюю практику инклюзии максимально эффективно.

Сегодня в России в штате почти каждой крупной организации есть сотрудники с инвалидностью. Не всегда их столько, сколько требует государство. Есть и устойчивые практики инклюзивного найма, в рамках которых компания создает специальные программы и уделяет дополнительное внимание вопросам трудоустройства людей с особенностями здоровья. Например, количество работников с инвалидностью в «Тинькофф» в 2021 году увеличилось в шесть раз по сравнению с 2020-м. Часть из них работает удаленно — у компании есть «домашний» колл-центр, часть — в офисе: для них была создана безбарьерная среда. В «Яндексе» сотрудники с инвалидностью трудятся на позициях инженеров, программистов, операторов колл-центра, модераторов. «Сбер», «Билайн», МТС также нанимают людей с инвалидностью на разные должности. В компаниях-ритейлерах люди с нарушениями слуха работают мерчендайзерами или кассирами.

Одно из главных условий успешной реализации программ инклюзивного трудоустройства — как и отстройки любого процесса — знания и экспертиза. Одного желания внедрить инклюзивные стандарты недостаточно. Без понимания особенностей и нюансов есть риск выстроить процесс неэкологично, столкнуться с разочарованием и волной критики. Поэтому think before you inc.