Стратегический сторителлинг. Как через истории работать с
корпоративными ценностями?

Ригидный подход к управлению и жесткие регламенты становятся все менее эффективны и постепенно уходят в прошлое, и компании ищут новые способы мотивации и вовлечения сотрудников. В этих условиях популярность в бизнесе набирает сторителлинг — инструмент влияния через личные истории.

Например, можно заставить людей давать обратную связь руководителю, внедрив жеский регламент или процедуру. Но невозможно теми же методами добиться от людей уважения, интереса и вовлеченности в работу, желания брать на себя ответственность, готовности рисковать. Как работают истории в условиях, когда приказа или регламента недостаточно?

Показателен кейс Фонда Билла и Мелинды Гейтс, где руководители столкнулись с тем, что сотрудники не готовы были рисковать и пробовать новые подходы к работе из-за низкого уровня доверия и психологической безопасности в команде.

Часть руководителей фонда стали регулярно спрашивать у подчиненных, как им улучшить их лидерские навыки в надежде, что это повлияет на уровень доверия. Призывы к обратной связи дали краткосрочный эффект, но очень скоро сами руководители стали уставать от потока конструктивной критики, и доверие вновь падало. Другая группа руководителей действовала иначе — они начали регулярно рассказывать о случаях, когда им было неприятно слышать конструктивную критику, но именно критика помогла им задуматься о своих зонах роста и вырасти, так что в итоге они были благодарны за прямоту коллег.

Чем больше накапливалось историй, тем больше сотрудников фонда решались давать более искреннюю обратную связь. Уровень доверия и психологической безопасности в команде существенно вырос и спустя год оставался на том же высоком уровне. Это повлияло и на эффективность работы, ведь в атмосфере доверия людям стало куда проще пробовать принимать новые для них решения, рисковать и идти на эксперименты.

В этой и многих других подобных ситуациях изменений удалось добиться за счет очень важного внутреннего перехода. Раньше думая об общении с командой, руководители опирались на привычный для менеджера вопрос: «Как мне добиться от людей нужного поведения?» Ведомые этим вопросом, они запрашивали обратную связь. Когда это не дало нужного эффекта, они задали другой вопрос, более свойственный лидеру: «Как я могу помочь членам коллектива самим решиться поступать по-новому?» Отталкиваясь от этого, руководители как будто разблокировали в себе спящую способность открыто и искренне делиться случаями из своей жизни, что помогло их команде решиться на новые поступки.

Этот переход от вопроса «Как мне добиться от них нужного поведения?» к вопросу «Как я могу помочь им самим решиться поступать по-новому?» — один из четырех важных переходов, которые нужно совершить, чтобы эффективно работать с корпоративной культурой компании. Рассмотрим еще три новых вопроса, которые руководители могут задавать себе и команде. Эти вопросы сделают работу с культурой эффективной и даже приятной. К каждому вопросу прилагается техника работы с историями для прояснения или укрепления ценностей в бизнесе. 

От «Как тут принято?» к «Какими поступками мы гордимся?»

Как-то в начале тренинга про работу с культурой я спросил, будем ли мы дожидаться всех участников, на что один из присутствующих сказал: «Не стоит, им в последний момент поставили встречу». В эту же секунду другой добавил: «Да, это у нас культура такая, все менять в последний момент».

Оба участника не выглядели счастливыми. А ведь разговор о ценностях по идее должен вызывать гордость и чувство причастности. Проблема в том, что, как и многие из нас, они смотрели на культуру через призму вопроса: «Как тут принято?»

Опасность этого вопроса в том, что, отвечая на него, велик соблазн скатиться в описание того, что не так с компанией. Давайте совершим первый переход и поставим в основу работы с культурой другой вопрос: «Какими поступками мы гордимся, потому что они помогают нам быть собой и добиваться отличных результатов?» 

Фокусируясь на этом вопросе, мы разрешаем себе думать о том, что делает нас сильными, и гордиться этими сильными сторонами, а не гоняться за недостатками. Тогда нам открывается возможность исследовать ценности через истории о моментах гордости.

Для начала возьмите написанную ниже фразу и подставьте вместо пробела название вашей компании, чтобы получилось что-то вроде «по-Яндексовски» или «по-Сберовски»:

Расскажите о моменте, когда, узнав о поступке коллеги, вы подумали с гордостью: «Вот что значит поступать по-___________-вски!» Что происходило?

Прочитайте фразу и постарайтесь вспомнить небольшое событие, которое вызывает у вас чувство гордости. Для примера оставляю вам историю, которую услышал когда-то от Евгения Мовчана, генерального директора компании «Петрович»:

«Нам как-то позвонила женщина и рассказала про случай, который произошел с ее пожилой соседкой. Наш подъемщик Асылбек разгружал доставку и заметил, что бабушка, которой он привез заказ, печку топит небольшими щепками. А выходя из дома, он увидел дровник со множеством дров.

Асылбек спросил, почему она не топит дровами, на что бабушка ответила: “Да сил не хватает натаскать их в дом”. И он как настоящий Петрович не уехал, хотя мог бы, а остался, перенес дрова в дом и наколол на много-много дней вперед».

После этой истории вы наверняка не удивитесь, что одна из ценностей компании называется «Человек в приоритете». А учитывая, что одна из ключевых метрик для Петровича — это удовлетворенность клиентов и готовность рекомендовать компанию другим, эта история побуждает сотрудников ровно на те поступки, которые нужны компании.

К сожалению, такие истории рассказывают куда реже, чем истории с другим сюжетом: «Один сотрудник сделал вот так, и его уволили». Негативные истории тоже полезны. Но там, где есть только такие случаи, сотрудники каждый день живут в старой-доброй игре «Сапер», где один неверный ход означает конец игры, а просчитать правильный ход не всегда возможно.

В компаниях, где осознанно собирают и рассказывают истории, похожие на рассказ Евгения, сотрудники знают, как стоит поступать. В такой атмосфере людям проще принимать решения даже в непростых условиях, а рассказ о ценностях вызывает чувство гордости и причастности к компании.

От «Как себя вести?» к «Почему так стоит поступать?»  

Зачем компании нужны ценности? Самый частый ответ, который я слышу, звучит так: «Чтобы в ситуациях, которые не пропишешь в регламенте, все члены команды одинаково отвечали на вопрос “Как надо себя вести?” и действовали на благо компании». 

Это верно, но из-за такого подхода формулировки ценностей становятся предписаниями, которые ни на что не влияют. Например, если сказать сотруднику: «Будь открытым к идеям коллег», он вряд ли решится это делать, если настроен к ним скептически. Все меняется, когда мы задаем себе другой вопрос: «Зачем формулировки ценностей нужны членам команды?»

Посмотрев на культуру через призму этого вопроса, мы понимаем, что настоящая задача формулировок ценностей — помогать людям поступать в соответствии с этими ценностями. Вместо вопроса «Как стоит поступать?» ценности должны помогать каждому члену команды найти ответ на более глубокий вопрос: «Почему мне стоит так поступить?»

Чтобы создать такую формулировку ценности, возьмите 5—10 историй, которые вы собрали с помощью упражнения из предыдущей части. Затем на основе этих историй сформулируйте 3—4 фразы по формуле: 

Мы выбираем ___, даже если ___, потому что это дает нам / благодаря этому у нас / наши клиенты ___. 

Вот пример описанной по формуле ценности «Открытость»: «Мы выбираем оставаться открытыми к идеям коллег, даже если они кажутся бредовыми и хочется сказать в ответ: “Да что ты вообще в этом понимаешь?!”, потому что так мы находим самые необычные идеи и создаем уникальные решения для наших клиентов, а еще создаем атмосферу, в которой каждый может сказать то, что думает».

В основе этой формулы лежит понимание процесса принятия решений в условиях неопределенности. Когда мы сталкиваемся с выбором — например, открыться идее коллеги или нет, — мы оказываемся в ситуации неопределенности. С одной стороны, мы не знаем, что будет, если мы воспримем чужую идею. С другой — нам некомфортно находиться перед выбором, и наш внутренний голос спешит подсказать, как из этой ситуации выйти путем наименьшего сопротивления.

Формулировка ценности играет роль компаса, который помогает лучше разглядеть момент выбора и принять решение, которым мы будем гордиться. Работает эта фраза за счет трех компонентов:

• Свободный выбор. Первая часть (мы выбираем…) четко отвечает на вопрос: «Какими поступками здесь гордятся?», но оставляет выбор за членом команды.
  
• Цена. Вторая часть (даже если…) помогает услышать тот самый внутренний голос, который пытается повести нас коротким путем. Услышав этот голос, нам становится проще сказать в ответ: «Я тебя слышу, но есть и другой путь».
  
• Польза. Третья часть (потому что это дает…) помогает увидеть, к каким позитивным последствиям приводит ценностный выбор в долгосрочной перспективе, и поверить, что этот выбор стоит того.
  

Получившаяся формулировка как бы говорит члену команды: «Ты столкнулся с выбором, и возможно, тебе хочется пойти простым путем. Но если ты решишься поступить в согласии с ценностью, твой поступок принесет пользу и тебе, и клиентам». Так формулировки ценностей превращаются в опоры, которые помогают команде принимать самые непростые решения.

От «Как внедрить ценности в умы сотрудников?» к «Как создать среду для своих людей?»

Пару лет назад я помогал топ-менеджеру подготовить историю о ценности «Инициативность». Когда история была готова, он с грустью сказал: «Ох если бы у нас все сотрудники были такими». Я почувствовал его дискомфорт и ответил предложением: «А расскажите мне о моменте, когда вас искренне удивило то, какую инициативу проявил кто-то из ваших людей, потому что вы не ожидали этого от него».

Он задумался и, к своему же удивлению, вспомнил такую историю. Выслушав его, я спросил: «А что в этой ситуации помогло ему проявить эту инициативу?» В ответ мой собеседник сказал: «Я не мог выйти на связь, потому что был на заседании правления. И без моих поручений он взял дело в свои руки». Сформулировав эту мысль, мой собеседник улыбнулся и слегка выдохнул. В этом разговоре мы вместе совершили последний переход.

Мы привыкли смотреть на корпоративную культуру через призму вопроса: «Как мне внедрить ценности в умы сотрудников?» Этот вопрос подразумевает, что есть правильные и неправильные сотрудники, которые способны или неспособны проявлять ценности.

Доля истины здесь есть — некоторым людям и правда проще, например, проявлять инициативу. Но на самом деле каждый человек способен поступать в согласии с каждой ценностью, если окажется в подходящей для этого среде — так же, как сотрудник моего собеседника без прямых поручений смог проявить инициативу.

Своими вопросами я побудил своего собеседника сфокусироваться на новом вопросе: «Какую среду нужно создать, чтобы каждому стало проще поступать в согласии с ценностями?» Этот вопрос подчеркивает способность каждого человека выбирать свои поступки и фокусирует лидера на его главной задаче — создании среды.

Чтобы применить этот совет на практике, предлагаю вам следующее упражнение.

• Возьмите истории, которые вы вспомнили, читая этот текст. Выберите один поступок, который вы хотите чаще видеть в своей компании, например: «Открыто признавать ошибки и заранее говорить, если что-то идет не так».
• Подумайте, чем вы можете дополнить среду в своей компании, чтобы те, кто уже так поступают, почувствовали, что вы их поддерживаете и цените за это?
• Затем подумайте, что вы можете сделать, чтобы тем, кто еще не решился так поступать, стало проще решиться на такой поступок?
• Запишите все идеи на лист бумаги. Затем выберите 1—2 идеи, которые не связаны с материальным вознаграждением, и попробуйте их внедрить.

Так, например, одна моя собеседница, руководитель отдела бэк-офиса, хотела, чтобы ее сотрудники хотя бы иногда отказывали коллегам в помощи, потому что ее отдел был перегружен подобной работой.

Отвечая на вопросы выше, она придумала следующую практику: каждый месяц собирать сотрудников отдела и предлагать им поделиться историями в ответ на вопрос: «Расскажите о моменте, когда у вас за последний месяц получилось отказать кому-то в помощи и при этом сохранить с этим человеком хорошие отношения. Что происходило?». За каждую историю сотрудник получал благодарность от руководителя. А в конце встречи команда коллективно выбирала 1—2 истории, которые лучше всего показывают, как, отказывая, сохранить хорошие отношения, и авторы этих историй получали особые подарки.

Таким образом руководитель не только показала, что отказывать другим в помощи, когда ты перегружен, — это нормально, но и помогла своим людям найти конкретные способы, как это делать, не теряя хороших отношений. Спустя время отдел перестал жить в состоянии вечного аврала.

В масштабе всей компании этот процесс приносит невероятные результаты. Так, например, в сети медицинских центров Lakeland Regional Health за счет внедрения серии подобных практик удалось за 90 дней поднять лояльность пациентов с 35 до 95%. Но главная прелесть этого упражнения в том, что его можно и нужно делать вместе со своей командой и коллективно создавать среду для всех. Именно так работа «над» культурой и поведением людей превращается в работу «с» людьми над средой, которая окружает всех в компании.

...

Психолог Виктор Франкл писал, что, когда мы хотим видеть в человеке то, каким он может стать в своей лучшей форме, мы помогаем ему стать именно таким. Это справедливо и для культуры компании.

Мы способны смотреть на культуру как на совокупность поступков, которыми мы гордимся, а не совокупность токсичных привычек. Смотреть на ценности как на опору для совершения поступков, а не как предписания. Смотреть на работу с культурой как создание поддерживающей среды, а не управление поведением.

Когда мы смотрим на культуру именно таким образом, она становится мощным драйвером бизнес-результатов, а работа — местом, куда людям хочется приходить.