renchen.ru
Скачок через обучение: как развить лучшие качества сотрудников
Уитни Джонсон
Почти 10 лет назад я поняла, что S-образная кривая может стать мощным инструментом управления карьерой. Как схему распространения новых идей и технологий данную кривую популяризовал Эверетт Роджерс, но с ее помощью можно также описать траекторию развития компетенций в новой для человека области знаний. И тогда ее можно назвать S-образной кривой обучения. Сначала процесс идет со скрипом, несмотря на огромные усилия: это плато еще называют стартовой площадкой. За ним следует взрывной рост обретения новых навыков и преодоления трудностей — это золотая середина. Наверху мы достигаем мастерства: работать становится легче, но кривая вновь выходит на плато: учиться уже почти нечему. В этот момент хорошо бы оказаться на стартовой площадке новой кривой и вложить силы и опыт в очередной увлекательный путь к пику вершины.
S-образная кривая обучения не просто помогает людям строить карьеру. Она ценна и для управленцев: на основе этого графика они могут вести беседы с подчиненными и принимать решения о работе команд. Вглядитесь пристальнее — и вы сможете понять, где на кривой находится конкретный сотрудник, а затем создать для него индивидуальный план развития, при реализации которого человек улучшит свои личные навыки и сможет принести больше пользы всему коллективу. Отойдите чуть дальше — и вам удастся сплести воедино нити S-образных кривых всех членов команды, чтобы создать единое гармоничное полотно.
Уяснив суть этого инструмента, вы сможете использовать его для разных бизнес-процессов. Ниже мы разберем три: развитие талантов, планирование преемственности и формирование коллектива.
РАЗВИТИЕ ТАЛАНТОВ
Развитие — естественный процесс, который заложен в человеке самой природой. Но руководители не могут ждать от нее милостей. Лидеры должны и способны планировать развитие своих подчиненных.
ИДЕЯ КОРОТКО
Концепция
S-образная кривая обучения описывает типичную траекторию освоения новой работы: сначала медленный прогресс, потом стремительное развитие и, наконец, овладение профессией.
Открытие
По положению человека на этой кривой можно определить, готов ли он к новым задачам и какой план развития для него стоит разрабатывать.
Практическое применение
Узнав, где кто находится на кривой обучения, руководитель сможет формировать планы преемственности; нанимать таланты, которым для поддержания интереса к работе нужны особо сложные задания; и выстраивать команду из людей с разными, но дополняющими друг друга сильными сторонами.
S-образная кривая обучения предлагает управленцам и их командам общий язык для обсуждения личностного роста и развития талантов. Она помогает понять сотрудникам, как им продвигаться в рамках их функциональных ролей, и представить, каково их будущее в компании. Если ваш подчиненный скажет: «Я пока на стартовой площадке», вы будете знать, что ему приходится трудновато. Говорящий «У меня все прекрасно» набрал темп и уже ощущает себя компетентным и уверенным в своих действиях, он находится на стадии «золотой середины». А если вы услышите от подчиненного: «Я знаю, что освоил свое дело, но мне больше не хочется этим заниматься — пора пробовать себя в чем-то новом», вы поймете, что сотрудник овладел мастерством.
Сумит Шетти, менеджер по разработке интеллектуальных корпоративных решений в SAP, активно применяет S-образную кривую обучения в работе. Этот выдающийся лидер и коуч, который трудится в бангалорском офисе (Индия), известен умением создавать высокопроизводительные команды. Как он это делает? Для начала обсуждает карьерные планы с каждым сотрудником (сейчас в его команде 35 человек): «Мы говорим о том, что они хотят делать сейчас, в чем видят конечный смысл своей деятельности и в каком направлении собираются строить карьеру». Определив положение сотрудника на кривой, Шетти «тщательно разрабатывает индивидуальный план развития». В нем расписано, что именно нужно сделать человеку, чтобы приблизиться к той карьерной траектории, о которой он мечтает. Пользуясь личными связями, Шетти часто находит членам своей команды наставников внутри или вне компании. В каждый план обязательно входят минимум две рекомендуемые к прочтению книги. «Одна технического плана — что-то о программировании и ИT в целом. Вторая совершенно иная», — рассказывает Сумит (кстати, он руководит крупнейшим в Индии клубом любителей профессиональной литературы). Например, одному особо творчески настроенному сотруднику он предложил книгу психолога Адама Гранта «Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед».
С каждым участником своей команды Шетти встречается раз в две недели. Все его подчиненные ведут дневник размышлений, где записывают, что им удалось сделать, чему научиться и как, по их мнению, их работа влияет на коллектив и компанию. Во время встреч одна половина времени посвящается разбору дневника, а вторая — персональному плану развития.
Беседуя, Шетти ищет в людях лидерский потенциал — и, если находит, старается подыскать человеку новую роль. Пару лет назад он поставил во главе небольшой команды технаря, который никогда не выражал желания руководить людьми. Сумит сказал тогда новоиспеченному менеджеру: «Я вижу: ты можешь. Ты всему научишься. А я буду рад тебя поддержать». Я лично поговорила с этим человеком, и он подтвердил, что только Шетти увидел в нем возможность развития из технического специалиста, отвечавшего исключительно за свой вклад в общее дело, в лидера — сам он ничего такого в себе не замечал.
Сумит смотрит на сотрудников не просто как на исполнителей той или иной нужной компании роли — для него они источники скрытого потенциала, способные выполнять более масштабные задачи в будущем. Передовые управленцы часто мыслят подобным образом. Они нанимают кандидатов, которые при должном обучении и наставничестве смогут помочь компании достичь долгосрочных целей.
Взять хотя бы Бриттани Бойд. Много занимавшаяся спортом в студенчестве, девушка работала сначала в гостевой службе стадиона команды Dallas Cowboys (Национальная футбольная лига), а затем на Barclays Center — домашней арене Brooklyn Nets (Национальная баскетбольная лига). Ее усилия не прошли незамеченными. За несколько лет она выросла до старшего менеджера. Затем Скотт О’Нил, который в то время был гендиректором компании Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), владевшей и руководившей баскетбольной командой Philadelphia 76ers и хоккейной — New Jersey Devils, обратил внимание на усердную сотрудницу и угадал в ней будущую звезду не только гостевого сервиса, но и всей индустрии спортивного маркетинга.
О’Нилу было очевидно, что Бриттани приближается к вершине своей кривой обучения по обслуживанию гостей. Он переманил ее в HBSE, обещав новые возможности для роста.
«Я перешла в HBSE по большей части из-за специфики менеджмента», — подтвердила мне Бойд. О’Нил славился умением поднимать новичков со скамейки запасных и обучать их играть на новых позициях.
