Шесть шагов к
успешной адаптации

По данным российских и международных исследований, в первый год работы увольняется от 20 до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20 до 200% его годового дохода.  

Чтобы расходы на найм превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев. Однако некоторые исследования и наши опросы (глубинные интервью, цитаты из которых будут приводиться ниже) показывают, что в реальности адаптация растягивается на более длительное время. На ее успех влияет множество факторов, связанных как с работой, ожиданиями и эмоциями самого сотрудника, так и с организационными инструментами, культурой, действиями команды и руководителя.

Мы с коллегами постарались целостно описать процесс адаптации и создали модель «6П», состоящую из шести пунктов:

— подготовка к первому рабочему дню;

— первое впечатление от выхода на работу;

— проверка ожиданий;

— принятие решений;

— переход к автономии;

— полная интеграция.

1. Подготовка к первому рабочему дню

Период: с момента принятия офера до официального трудоустройства

Что происходит с сотрудником

Кандидат, согласившийся принять офер работодателя, как правило, сразу начинает строить планы относительно нового места занятости. Вот как описал свои чувства один из участников наших опросов: «За неделю до выхода на работу меня стало периодически «накрывать»: как меня встретят, справлюсь ли я с новой должностью и амбициозными задачами, которые мы обсуждали с новым руководителем на собеседовании? Было интересно и страшно одновременно». Однако между подписанием офера и первым рабочим днем порой проходит много времени. Кроме того, пока кандидат не подписал договор, он может принять более привлекательное предложение от другого работодателя.

Что делать компании

Обычно обсуждение адаптации начинается, только когда новый сотрудник выходит на работу. Но компании важно быть уверенной в решении кандидата, особенно на перегретых рынках вроде ИТ, поэтому начинать вводить новичка в курс дела можно еще до его формального трудоустройства. Для этого полезно поддерживать с ним теплые отношения: постепенно знакомить с командой, делиться с ним информацией о компании, которая будет ему полезна, но не является конфиденциальной для внешнего контура. Одновременно важно обустроить для будущего сотрудника рабочее место, продумать план первой встречи и адаптации. Более продвинутым организациям или тем, которые уже сталкивались с уходом новичка после принятия офера, можно разработать более детальный план «прогрева» будущего работника.

2. Первое впечатление от выхода на работу

Период: первый день — первая неделя

Что происходит с сотрудником

Многие исследования показывают, что первая неделя, а особенно первый день и сам момент прихода в организацию сильно влияют на адаптацию и в конечном счете на то, остается человек в компании надолго или быстро покидает ее. 

Здесь опасны две крайности. Вот как описала их одна из участниц опроса: «Сначала я чувствовала эйфорию и восторг — было очень непохоже на прошлую работу. Другой мир, драйв. Потом набрала задач, начала тонуть, ощущала сильное напряжение, не получалось управлять загрузкой. Я не выгребла и ушла, перегорела». Такое часто случается с молодыми сотрудниками, у которых пока мало опыта. Другой вариант — деструктивное состояние напряжения и стресса: «Я постоянно боялся, что меня сразу уволят. Казалось, что я не вписываюсь, не справляюсь…»

Что делать компании

Нужно обеспечить новичка информацией, достаточной для понимания общего положения дел, но не избыточной. Также важно обозначить условия успешного прохождения испытательного срока, предоставить ему необходимые для работы ресурсы и доступ к ним.

Следует позаботиться о том, чтобы у нового сотрудника появился наставник: непосредственный руководитель или более опытный коллега, своего рода проводник в организации, к которому новичок мог бы обратиться с любым вопросом. Такое «сопровождение» создает ощущение заботы и внимания и, согласно исследованиям, облегчает адаптацию.

Полезные инструменты на данном этапе:

• стандартный адаптационный чек-лист: перечень документов для изучения, список коллег, с которыми нужно познакомиться и которым можно задать вопросы, графики адаптационных тренингов;

• книга сотрудника и любой другой аналог дружелюбно описанного свода принципов и правил организации для новичков;

• пакет новичка, включающий в себя небольшие сувениры (ручку, блокнот, флешку) с символикой компании и униформу, если она используется;

• установочная встреча-знакомство с руководителем, наставником, возможно, в неформальной обстановке;

• план адаптации с целями и ожидаемыми рабочими результатами.

3. Проверка ожиданий

Период: первые 45 дней

Что происходит с сотрудником

По данным некоторых исследований, до 40% сотрудников, увольняющихся в течение первого года работы, уходят именно в этот период. Вот что говорили о своих ощущениях наши респонденты: «Любой новичок переживает о том, как он вольется в корпоративную культуру, насколько его профессиональные навыки соответствуют требованиям компании, насколько текущие условия работы будут отличаться от прежних. Вольно и невольно постоянно анализируешь, сравниваешь, проверяешь». «У предыдущих работодателей я сталкивался с подобием «медового месяца»: поначалу все хорошо, а потом всплывают разные «трешняки». Здесь я тоже все время ждал подвоха».

После эйфории или стресса первой недели у человека включается аналитическое, рациональное мышление. Он постоянно сравнивает обещания компании и их реализацию, опыт на прошлом месте работы и на текущем, свои ожидания и реальность. Каким бы успешным сотрудник ни был на предыдущем месте, у него часто возникает синдром самозванца. В этот непростой период ему важно зарекомендовать себя, держать марку, поэтому порой ему сложно признаться окружающим в том, что ему что-то не понятно или что у него что-то не получается.

На этом этапе новичок начинает развивать социальные связи. «Мне повезло, что я нашла людей из моего отдела, с которыми делала первый проект. Это были правильные люди рядом, которым было не наплевать». «Руководитель познакомил меня с коллективом, иногда со мной ходили на обед, кто-то брал на себя роль наставника по своей инициативе».

Что делать компании

Рассказывать сотруднику о реальном положении дел. Так компания быстрее сможет оправдать его ожидания. Если расхождение между желаемым и действительным сильное, человек это быстро считывает и, как правило, уходит из организации. Если сотрудник испытывает эйфорию, полезно показывать ему не только «красивую обертку», но и обычную рутину. И, наоборот, если новичок пришел из компании с токсичной культурой — никому не доверяет, все проверяет, — нужно помочь ему преодолеть негативные эмоции, показать, что реальность не так сурова, как он думал, формируя свои ожидания.

Важно не только поставить сотруднику понятные цели на ближайшую перспективу, но и объяснить, как их достичь, обеспечить ресурсами. Поддержка в реализации целей необходима до тех пор, пока не станет понятно, что человек сможет достичь их сам.

Кроме того, необходимо создать правильный круг общения. Можно даже целенаправленно знакомить нового сотрудника с людьми, которые будут доносить до него ценности компании, мотивировать, неформально делиться информацией. Эту роль может выполнять наставник или непосредственный руководитель, реже — кто-то из HR-департамента.

Полезные инструменты на данном этапе:

• адаптационный чек-лист (продолжаем с ним работать);

• адаптационный тренинг, который позволит создать объемное представление о компании;

• совещания с руководителем и/или наставником (в идеале — раз в неделю);

• профессиональное обучение (допуски, введение в должность).

Конец этого периода приходится на середину стандартного трехмесячного испытательного срока. В этот момент нужно получить обратную связь, обсудить первые итоги и принять решение о дальнейших шагах. Сотрудник оценивает, насколько его ожидания соответствуют реальности, а компания анализирует работу новичка.

4. Принятие решения

Период: полтора — три месяца

Что происходит с сотрудником

Подходят к концу испытательный срок и адаптационный период в большинстве организаций. Руководству компании и сотруднику надо принимать взвешенное решение. Как правило, за три месяца человек уже формирует модель рабочего поведения в новых условиях и находит базовый круг общения. «Ты попадаешь в другую культуру и ждешь подвоха, но через три месяца ты понимаешь правила игры». «Уже сейчас, будучи руководителем, я осознаю, что в первые месяцы важно прислушиваться к тревожным звоночкам, не игнорировать свои сомнения, если что-то настораживает. Думать о последствиях и рисках решения».

На этом этапе сотрудника и работодателя в целом все может устраивать, а вот после завершения испытательного срока ситуация порой меняется.

Что делать компании

Непосредственному руководителю важно следить, как работает сотрудник, обсуждать с наставником его успехи и неудачи, собирать обратную связь от коллег и информировать HR-специалистов, взвешивать все за и против. Необходимо осознавать, что расстаться позже будет сложнее. В некоторых компаниях развита провокационная практика: в конце испытательного срока новичку предлагают взять три-четыре оклада и уйти. Это стимулирует сомневающегося сотрудника окончательно определиться, готов ли он остаться в организации.

Если работник устраивает компанию, а компания — его, можно поздравить нового члена команды, подвести итоги, сделать акцент на его успехах и неудачах, дав рекомендации, как ему развиваться, рассказать о новых возможностях, которые появляются после завершения испытательного срока, — о ДМС, доступе к корпоративным программам и т. д. Кроме того, надо договориться о следующих шагах и планах на полгода или год.

Факторы, помогающие руководителю принять решение

• Поддержка корпоративной культуры. Нужно понять, соблюдает ли сотрудник правила компании и нормы деловой этики. Если непримиримые несоответствия выявились на данном этапе, правильнее расстаться. Не стоит рассчитывать, что человек или организация вдруг перестроятся.

• Профессиональная пригодность. Необходимо удостовериться в том, что квалификация и компетенции сотрудника соответствуют ожиданиям компании.

• Достижение целей. Важно проверить, выполнил ли человек задачи, которые поставили перед ним в испытательный период.

• Приверженность компании, руководителю или команде. Идеально, если сотрудник уже видит преимущества работы в организации и не противопоставляет нынешнее место занятости предыдущему.

Полезные инструменты на данном этапе:

• регулярные адаптационные встречи;

• встреча по подведению итогов испытательного срока, оценка KPI;

• профессиональные тестирования, проверка профессиональных знаний, если необходимо;

• анкеты или опросники о процессе адаптации в рамках испытательного срока;

• сбор обратной связи от наставника, руководителя, сотрудника;

• ритуал принятия в команду, «инициация», признание своим (неформальные встречи, вручение дополнительных, более существенных корпоративных сувениров).

5. Переход к автономии

Период: 90 дней — полгода и более

Что происходит с сотрудником

Период плотного сопровождения сотрудника завершается, он отправляется в самостоятельное плавание. Некоторые в это время расслабляются, ведь испытательный срок пройден, и уволить их теперь сложнее. Однако, по данным исследований, до 25% сотрудников сами уходят на этом этапе даже из успешных компаний. Почему так происходит? Возможно, человек так и не принял некоторые корпоративные ценности, что-то для него так и осталось непонятным, рабочие задачи усложнились, требования выросли — а компания перестала помогать и поддерживать. Стресс возрастает, и не все готовы с этим мириться.

Вот как описывает этот период участник нашего опроса: «Три месяца на результаты работы все смотрели сквозь пальцы, а на 91-й день вдруг стали закручивать гайки».

Если компания перестает управлять адаптацией сотрудников по завершении испытательного срока, то спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Чем активнее человек, тем больше шансов, что он окончательно вольется в коллектив.

Что делать компании

Если к работе сотрудника возникает масса нареканий, он не способен самостоятельно и ответственно решать поставленные задачи, не хочет учиться новому и перекладывает проблемы на плечи коллег, лучше признать ошибку найма и распрощаться с ним.

Человека, работой которого компания довольна, стоит поддерживать и дальше: вовлекать его в неформальное общение, помогать обрастать социальными связями.

Полезные инструменты на данном этапе:

• беседы с руководителем, в том числе в неформальной обстановке (обмен впечатлениями, разговор о том, как работается после испытательного срока, какие сложности возникают, что нравится в компании);

• встречи, на которых обсуждаются дальнейшие цели, развитие сотрудника, а также оценивается достижение показателей;

• анонимный опросник о том, как сотрудник чувствует себя через полгода после найма, чего ему не хватает.

На этом этапе применяются инструменты регулярного менеджмента, что закономерно: работник активно включается в регулярные процессы организации.

6. Полная интеграция

Период: шесть месяцев — год

Что происходит с сотрудником

«Я понял, что полностью адаптировался, когда отпала необходимость обращаться к руководителю, чтобы решить вопросы, то есть я стал самостоятельной единицей, которая может организовать свою деятельность». «Мне стало гораздо легче, я поняла процессы, требования коллег, знала, к кому с каким вопросом обратиться».

Если предыдущие этапы пройдены успешно, то примерно в течение года происходит полная интеграция сотрудника. Он приобретает уверенность в своих силах, развивает имеющиеся и приобретает новые профессиональные навыки. Человек начинает ассоциировать себя с компанией, понимает и принимает ее плюсы и минусы, возможности и ограничения.

Что делать компании

Нужно продолжать мониторить процесс адаптации и поддерживать сотрудника, но ненавязчиво. HR-отдел переключается на другие задачи: удержание сотрудника, борьба с выгоранием. Постепенно человек становится автономным, больше решений способен принимать самостоятельно. Если по итогам первого года руководитель понимает, что сотруднику требуется особое внимание, значит, что-то не так, потому что к этому моменту человек должен уже полностью адаптироваться.

Полезные инструменты на данном этапе:

• встреча по итогам первого года с обсуждением бизнес-целей и дальнейшей траектории развития;

• профессиональное и другое корпоративное обучение, доступное сотрудникам, проработавшим в компании год;

• опросник о том, как сотрудник себя чувствует по итогам года, как он хотел бы дальше продвигаться по карьерной лестнице и чего ему не хватает.

***

В современном диджитализированном пространстве функцию сопровождения новичков частично передают цифровым сервисам вроде чат-ботов и адаптационных скриптов, которые присылают сотрудникам приветственные сообщения и гайды, выдают задания. Однако ключевую роль в этом процессе играют люди — руководители, наставники, HR-специалисты. Руководители отвечают за то, чтобы новый член команды успешно влился в коллектив и начал работать максимально эффективно. Наставники помогают новичку на разных этапах этого пути, а HR-специалисты поддерживают всех участников процесса информационно, выстраивают карьерную траекторию персонала, обучают наставников. Организация может многое сделать для адаптации сотрудника, но эти усилия ни к чему не приведут, если у человека нет желания и энергии адаптироваться на новом месте.