Почему настало время переосмыслить роль HR-менеджера
в компании

Эшли Гудолл специализируется на управлении талантами, коучинге, исследованиях и аналитике, считая эти элементы ключевыми для успеха компаний.Он является соавтором книги «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делать» вместе с Маркусом Бакингемом, а также книги «Проблема изменений и фундаментальная природа человеческой эффективности», отрывок из которой публикуют «Большие идеи». 

***

Для профессии HR-менеджера настали одновременно и плохие, и хорошие времена. В начале 2020 года (в реалиях пандемии) все важнейшие вопросы были связаны с персоналом, и HR-сфера столкнулась с прежде невиданными проблемами, но зато ей стали придавать большее значение, чем раньше.

Четыре года спустя эйчаров просят вернуться к их традиционной роли: находить баланс между задачами, которые ставят руководители компаний, и такими условиями работы, в которых сотрудники чувствуют, что их запросы хотя бы частично удовлетворены. Некоторых сотрудников против их воли заставили вернуться в офис, и единственная причина, по которой мы больше не говорим о «тихом уходе», заключается в следующем: мы слишком заняты попытками справиться с последней чередой увольнений. Таким образом, сейчас, когда мы вступаем в новую эру рынка труда, пришло время переосмыслить роль HR-менеджеров.

Чтобы понять, какими могут быть грани нового позиционирования HR, давайте рассмотрим различные интересы, которыми руководствуются руководители и сотрудники компаний. Представьте, что перед нами диаграмма Венна, состоящая из двух кругов. Первый круг представляет собой интересы руководства конкретной фирмы. Нам хорошо знакомы те пункты, которые мы можем увидеть в этом круге: «Завоевывайте долю рынка». «Улучшайте качество своей продукции». «Инвестируйте в новые возможности». «Повышайте эффективность». «Оптимизируйте деятельность организации».

Пункты в первом круге, которые имеют непосредственное отношение к сотрудникам, включают в себя обеспечение необходимой квалификации персонала, а также управление трудозатратами или создание реестра эффективных лидеров. Такие компоненты, безусловно, необходимы для того, чтобы руководить компанией (причем неважно, крупной или маленькой), но это не единственное, что можно сделать.

Теперь давайте рассмотрим второй круг. В отличие от первого, представляющего интересы руководства компании, второй круг показывает интересы сотрудников этой организации. Здесь есть как внешние факторы — например, справедливая оплата труда и продвижение по карьерной лестнице, так и внутренние — скажем, выполнение работы, меняющей мир к лучшему, принадлежность к сплоченной команде, решение одновременно интересных и сложных задач, успехи в своей деятельности и т.д. Таким образом, во втором круге содержатся все те пункты, благодаря которым работа обретает смысл для человека, который ее выполняет.

А сейчас необходимо подчеркнуть первый важный момент: два наших круга совпадают друг с другом далеко не идеально. Есть вещи, которые отвечают интересам бизнеса, но при этом могут вовсе не соответствовать интересам сотрудников (например, увольнения, реструктуризация, ночные сообщения по электронной почте от руководства, офисы открытой планировки, длительные переезды в командировках).

Есть также множество моментов, соответствующих интересам сотрудников, но не вполне отвечающих интересам компании (повышение зарплаты, отпуск, время на сон). В старые добрые времена тот факт, что круги не вполне совпадают, можно было смягчить посредством выплат и бонусов: то есть сотрудникам старались компенсировать какие-то неудобства, которые их не устраивали (отсюда в определенном смысле и пошло понятие «компенсации»). И такое предложение не назовешь безумным: поскольку мы (руководство компании) признаем, что некоторые аспекты нашей работы не совсем приятны вам (нашим сотрудникам), нам следует тем или иным способом компенсировать вам эти неудобства и стимулировать вас, чтобы вы оставались с нами. Это могут быть или бонусы, или общение с велнес-гуру, или столы для настольного футбола, или офисы, фотографии которых удачно смотрятся в социальных сетях.

Если раньше такого подхода было достаточно, сегодня это уж точно не так — и мы можем в этом убедиться, взглянув на растущую пропасть между руководством компаний и персоналом. Нежелание работников безропотно принимать то, что им предлагают работодатели, является свидетельством важности второго круга, где представлены интересы людей. Кроме того, сотрудники, вероятно, понимают, что лидеры бизнеса и HR-менеджеры не сумели подобрать правильный подход к решению возникших проблем.

HR-отделы и второй круг

Сегодня HR-специалисты видят себя этаким инструментом для выполнения задач в первом круге, имеющим отношение к сотрудникам, — и, конечно же, это именно та функция, которую большинство компаний хотят возложить на отделы кадров. Сегодня во многих организациях HR-отдел функционирует или как инструмент реализации воли руководства, или как неуклюжий посредник между топ-менеджментом и сотрудниками, пытающийся объяснить людям, что происходит, и при этом подталкивающий начальников в нужном направлении.

Однако тут мы подходим ко второму важному моменту: хотя эти два круга разные, они все-таки пересекаются. Есть вещи, которые вполне естественным образом соответствуют как интересам бизнеса, так и интересам людей. Бизнесу нужны сотрудники, находящиеся на пике формы, а людям нравится заниматься тем, что у них получается лучше всего. Бизнес хочет повысить качество своей продукции, а люди любят работать над улучшениями. Бизнес формирует надежные отношения с клиентами и партнерами, а люди стремятся создавать крепкие связи.

Именно поэтому я полагаю, что HR-отделам следует нести значительную ответственность за все пункты, упомянутые во втором круге. Кадровики должны стать ярыми защитниками сотрудников и их интересов. Менеджерам по персоналу нужно быть экспертами в вопросах понимания опыта сотрудников (а не просто рассматривать этот опыт так, как он видится высшему руководству), причем оценивать работников они должны количественно и качественно. Кроме того, HR-менеджерам следует хорошо разбираться в том, что необходимо сотрудникам для эффективного выполнения своей работы, чтобы вносить максимальный вклад в общее дело. Учитывая, что долгосрочные интересы любой организации и долгосрочный успех ее персонала — одно и то же, компетентная руководящая команда не только попросит HR-специалистов выполнять такие обязанности, но и окажет им в этом всяческое содействие.

Вот один из лучших способов для HR-менеджеров принять на себя эту ответственность: максимально увеличить область соприкосновения между двумя кругами. Это помогло бы специалистам по работе с персоналом громче высказываться в защиту решений, соответствующих интересам всех сторон, а также предлагать еще больше программ, систем и прочих инициатив, которые выгодны всем. Один из примеров — формирование методологии, помогающей поддержать эффективные команды, поскольку они создают инновации, повышают производительность труда и связаны со многими пунктами из первого круга. В то же самое время профессиональная команда предоставляет необходимый человеческий опыт всем своим участникам, и это связывает ее со вторым кругом. Еще один пример: внедрение программ, помогающих людям использовать свои сильные качества и тем самым положительно влиять на других. Когда сотрудники тратят больше времени на то, что им лучше всего удается, качество их работы повышается (первый круг), а также люди получают вознаграждение, связанное с добросовестным выполнением своих обязанностей (второй круг).

Это говорит о том, что HR-специалистам следует вернуться к своим корням — заниматься не только тем, как влиять на людей (зачастую негативно), но и понимать, что людям нужно.Таким образом, если говорить о возвращении к истокам, отделы кадров должны кардинально изменить свою работу. Настало время воспринимать себя всерьез как людей, которые лучше всего понимают, какие условия необходимы для процветания персонала. Мы находимся в наиболее подходящем положении для того, чтобы бороться за эти условия, тем самым способствуя внедрению инноваций и повышению производительности труда.

Вот как это выглядит.

Настало время перефокусироваться: три ключевых шага

Первый шаг — понять, что на самом деле представляет собой жизнь во втором круге. Для этого необходимо создавать и распространять качественные и количественные методы измерения опыта сотрудников. Если выбранный подход — опрос всех сотрудников, сессия обратной связи или нечто подобное — разработан для того, чтобы информировать руководство и удовлетворять его нужды, могут возникнуть проблемы. Показатели участия будут низкими, полученные результаты тоже окажутся невысокого качества, а устраивать такой опрос можно будет не чаще раза или двух в год, поскольку возможна усталость от него. Принципиально важно найти подход, позволяющий добиться следующего: необходимо получить данные, которые были бы крайне полезны для команд на переднем крае, затем понять, как максимально быстро передать эту информацию командам, а уже потом агрегировать данные в масштабах всей организации, чтобы создать наиболее универсальный метод измерения.

В компании Cisco мы создали краткий опрос о вовлеченности сотрудников на уровне команды, который руководители коллективов могли бы провести самостоятельно, не дожидаясь распоряжения HR-отдела. Результаты опроса пришли через пару дней, поскольку большинство людей действуют намного быстрее, когда запрос информации приходит от их непосредственного руководителя. Члены команды могли коллегиально обсудить результаты и решить, какие изменения они хотели бы внести в совместную работу. Тем временем эйчары успевали подвести итоги по всей организации и таким образом в реальном времени сделать грамотные выводы об операционной работе сотрудников.

Второй шаг начинается с признания того, что обучение лидеров команд является обязательной инвестицией в оздоровление второго круга. Лидеры команд извне влияют на опыт пребывания в определенной команде. Тем не менее, сегодня мысли о необходимости обучения лидеров зачастую осеняют нас слишком поздно. Мы продвигаем людей на руководящие посты, потому что они преуспели на должностях, которые не являются руководящими, и мы предлагаем им пройти обучение в течение пары недель в первый год их работы. Поддержка, которую мы готовы им предоставить, главным образом связана с тем, как управлять эффективностью деятельности или компенсационной системой — оба этих пункта находятся в первом круге.

А что, если бы вместо этого мы обучали лидеров команд так, как если бы работа именно с людьми была самой важной в компании? Мы бы, конечно же обучали их, прежде чем предлагать им руководящую позицию, а их успехи в обучении служили бы одним из показателей их соответствия предлагаемой должности. Кроме того, мы бы требовали от руководителей команд, приходящих из других организаций, соответствовать этим же самым стандартам.

Мы бы сперва поручали руководителям небольшие команды и рассматривали бы их кандидатуры на более высокие должности исключительно после того, как они продемонстрируют способность руководить людьми, а не только умение добиваться результатов в бизнесе. Кроме того, мы бы предлагали лидерам постоянно повышать квалификацию посредством специальных сессий, посвященных новым важным темам. Резюмируя: мы бы подходили к развитию и поддержке лидеров команд скорее как к системе, нуждающейся в постоянных инвестициях в течение долгих лет, нежели как к единичному мероприятию по поднятию духа, когда позволяет бюджет.

Третий и последний шаг, тем временем, потребовал бы пересмотреть саму структуру HR-отдела. В настоящее время в большинстве крупных организаций отделы кадров соотносят свои ресурсы со структурой руководства компании — таким образом, когда руководящая команда достигает определенного размера, HR-отдел выделяет специалиста, чтобы тот садился за стол вместе с ней и в нужный момент выступал в качестве консультанта. Иными словами, структура HR — структура первого круга. А это, в свою очередь, влияет на то, как у структуры HR формируется восприятие самой себя. Если вы спросите специалистов по персоналу, какова их роль, они в той или иной форме ответят вам, что HR существует для того, чтобы служить интересам компании, ведь именно с этим HR-менеджеры имеют дело чаще всего.

А вот структура HR, принадлежащая ко второму кругу, начала бы соотносить себя с интересами команд, а также с их лидерами — и с их интересами. В сфере ответственности каждого HR-менеджера был бы свой «портфель команд», и специалисту нужно было бы раз в пару недель проверять, как обстоят дела у этих команд и их лидеров. Для некоторых курирование такого «портфеля команд» стало бы работой, требующей полной занятости; для других это могло бы стать дополнением к прочим обязанностям. Так или иначе, для всех эйчаров это было бы шансом напрямую узнавать о потребностях людей и помогать им в удовлетворении этих потребностей.

Эта статья является фрагментом книги Эшли Гудолла «Проблема изменений и фундаментальная природа человеческой эффективности».