Пять принципов управления
распределенной командой

Традиции российского управления командами противоречат самой возможности «географически распределенной работы». Я помню, как в Российском фонде прямых инвестиций к приезду начальства весь персонал обязан был быть на своих местах, сидеть за компьютерами и «работать» — иначе начальство подумало бы, что сотрудники не напрягаются. Эпидемия COVID-19 и последующий переход к удаленному режиму, а затем и релокация многих компаний и их сотрудников поставили вопрос: как эффективно работать без офиса, причем из разных точек мира?

Кочующие портфельные менеджеры

Начав бизнес 10 лет назад в Москве, сейчас мы — полностью распределенная команда, разбросанная по миру. Вот неполный список стран присутствия наших менеджеров: Каймановы острова, США, Кипр, Черногория, Казахстан, Армения, Турция, Израиль, Сербия, Латвия, Испания, Португалия, Великобритания, Германия, Польша, Румыния — возможно, я какую-то страну забыл.

Часть наших менеджеров (особенно портфельные управляющие) не сидят на одном месте — или проводя большую часть года в 2—3 неосновных локациях, или вообще просто путешествуя по миру. Юридическая регистрация наших компаний больше никак не привязывает персонал.

Сам я работаю в Лондоне из дома, и, хотя у нас есть офисы в нескольких странах, включая Великобританию, их посещение не обязательно: они сделаны для желающих сменить обстановку, встретиться не в кафе и не дома, посидеть в тишине и одиночестве.

Чего мы лишились, оставив офис

Хотя в нашем названии фигурировало слово «группа», в реальности центром операций был офис в Москве, в Большом Гнездниковском переулке. Минимум раз в неделю весь менеджмент собирался на «управляющий комитет», начинавшийся с ожидания опаздывающих, звонков отсутствующим, шутливых угроз, что пришедший последним купит всем кофе и булочки.

Офис был центром жизни. Вопросы к сотруднику откладывались до «когда он будет в офисе», — зато с теми, кто присутствовал, можно было обсудить что угодно в любой момент, просто зайдя к нему в комнату и присев на край стола.

Если мне нужно было узнать что-то про рынки, я мог просто встать за спиной управляющих и посмотреть в их терминал Bloomberg. Спросить что-то в отделе маркетинга — достаточно было зайти в соседнюю с моим кабинетом дверь.

Сотни и тысячи потраченных часов

Офлайн-работа была очень удобной: все на виду, все рядом — но у нее были и свои недостатки. Планируя свой день, необходимо отводить почти 2 часа на дорогу в офис и из офиса; работать на компьютере в машине было неудобно, созваниваться — неэффективно, каждый в те времена на любой вопрос по телефону норовил ответить: «Давай встретимся и обсудим».

Для связывания паутины движений разных менеджеров, организации встреч, передачи информации нужны были секретари — но они, в свою очередь, добавляли сложности в работе.

Тот, кто отсутствовал в офисе, фактически выпадал из жизни компании на время отсутствия: рабочий компьютер у него в офисе, файлы — в нем, да и вообще, чтобы что-то решить, надо быть на месте. «Отложим до, пока он вернется из отпуска [командировки, болезни]». А когда «он» возвращался, половину времени занимали разговоры «о жизни» — small talk, естественный для личных встреч.

Новый менеджмент — другая модель

Для работы в новой модели нужно было перестроить все: перейти от личных связей и физического присутствия к прозрачным процессам и системам. Работа теперь строится не на памяти, что «вот тот парень из соседнего отдела вроде делал что-то похожее», и не на кулуарных разговорах, а на зафиксированных задачах, результатах, хронологии обсуждения. Все, что раньше зависело от встреч, должно было перейти в структурированное письменное общение, совместную работу в облачных сервисах, шаблоны и регламенты. Все должно быть масштабируемым и воспроизводимым. Уволился человек — его заменили, ничего не потеряв, потому что все задокументировано, задачи и процессы хранятся в CRM или таск-трекерах.

Проще стало с теми, кто с самого начала работал удаленно: они не видели «как было», не ждали прежнего. Но и тех, кто давно в компании, в итоге удалось включить. Один из наших ключевых руководителей, работающий с нами с 2016 года, переехал на Кипр и теперь руководит командой из четырех стран. Еще один — в Черногории, у него тоже распределенная команда, и есть заместитель из Армении. Все работает, и даже в чем-то стало удобнее: и с тем, и с другим стало проще созвониться, чем раньше — встретиться.

Как работает наша распределенная команда

1. Вся работа зафиксирована в таск-трекере и/или CRM
   Это позволяет знать статус любой задачи: что сделано, что не сделано, почему, кто отвечает, где это обсуждалось, что решили. Можно зайти и посмотреть. Не нужно идти и спрашивать: «Ну что там?»

2. Вся команда знает, чем занимается каждый
   Мы используем OKR — цели на квартал, разбитые на задачи. Это дает общий вектор и позволяет понимать, как усилия отдельных сотрудников складываются в общую картину.

3. Регулярные и жестко регламентированные встречи
   Каждый день, раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц — в зависимости от функции и уровня. Всегда по заранее согласованной повестке, без «болтовни». Отдельно устраиваем виртуальные пятничные «чайные», чтобы поболтать, посмеяться и рассказать, как прошла неделя.

4. Отсутствие физического присутствия — это норма
   Не нужно отчитываться, где ты, когда ты на месте, а когда нет. Если ты работаешь — это видно по задачам, прогрессу и вовлеченности. Где ты находишься — неважно. Мы ценим доверие и результат, а не количество часов за компьютером.

5. Максимум прозрачности
   Почти вся переписка ведется в открытых каналах. Доступы к файлам — для всех, кому может быть полезно. Документы — с понятным авторством, историей правок и понятным местом хранения.

Что мы выиграли

• Масштабируемость
  Мы можем расти, не снимая новые офисы, не перемещаясь в другой город или страну, не нанимая десятки людей в одном месте. Мы можем нанимать лучших, независимо от их локации.

• Устойчивость
  Ничего не рушится, если кто-то заболел, уехал, оказался без связи или интернета. Всегда есть замены, доступы, инструкции.

• Фокус на результат
  Нас не интересует, сколько часов человек сидит у компьютера, сколько звонков совершает или сколько писем пишет. Важно — достиг ли он целей. Это формирует взрослую культуру ответственности.

• Гибкость и свобода
  Люди живут, где им комфортно. Уезжают, когда им нужно. Работают в своем ритме. Это делает их более счастливыми — а значит, более мотивированными.