«Принцип Питера»: почему так много людей, которым не по плечу
их работа

В 1969 году Лоуренс Питер и Рэймонд Халл предложили «принцип Питера», согласно которому компетентных сотрудников продвигают по службе до тех пор, пока они не перестанут справляться со своей работой. Например, это может произойти, когда от людей, которые всю свою карьеру были подчиненными, вдруг ожидают лидерства. В статье для Big Think писатель Джонни Томсон пишет о том, какие уроки можно извлечь из принципа Питера и как избежать его ловушек.

...

Питер — зеленый новичок, которому не терпится приступить к работе. Он заходит в офис, прижимая к груди ланч-бокс, как солдат на параде, и улыбается, сидя в своем кубикле. Питер работает отлично, и начальники быстро это замечают. И вот через два года его повышают до руководителя низшего звена. Его ланч-бокс стал больше, а сэндвичи — изысканнее. Проходят еще два продуктивных и эффективных года, и Питера продвигают до руководителя среднего звена. Исчез ланч-бокс. Питер теперь ест в кафетерии внизу. Еще два года прибыль растет при участии отдела Питера. И вот, проработав в компании шесть лет, он стал руководителем высшего звена.

Но для него это чересчур. Его дела разладились. Питер срывает сроки и забывает отвечать на письма. Он работает до позднего вечера, но все равно ничего не успевает. У него больше нет ланч-бокса, потому что нет времени на ланч. Питер напряжен, встревожен, и его работа ему трагически не по плечу. Его повысили слишком сильно, и теперь он некомпетентен.

Питеру кажется, что он в изоляции. Ему одиноко. Но Питер не одинок. По всей его компании есть такие же люди, как он, — повышенные до должности, с которой они не могут хорошо справляться. Этой болезнью страдает любая бюрократия, и у нее есть название — «Принцип Питера».

Принцип Питера

В 1969 году Лоуренс Дж. Питер и Реймонд Халл написали книгу «Принцип Питера», где изложили теорию, что все сотрудники когда-нибудь поднимаются на такую ступень организационной иерархии, на которой оказываются плохо подготовленными к своей работе. Изначально авторы задумывали книгу как сатиру — легкомысленную зарисовку, с которой может идентифицировать себя большинство людей. Халл и Питер отметили, что любой хороший работник рано или поздно получает повышение. И его будут продвигать по службе до тех пор, пока он не перестанет хорошо справляться со своими обязанностями. В этот момент продвижение прекратится. Сотрудник так и будет топтаться на той же ступеньке карьерной лестницы, занимаясь работой, для которой он недостаточно компетентен. И поэтому, как утверждается в книге, компания в конце концов будет состоять в основном из людей, которые не подготовлены к тому, чтобы выполнять свою работу. Это иерархия некомпетентности — дети, одетые в костюмы слишком больших размеров.

В частности, «хорошие подчиненные не становятся хорошими руководителями». Чтобы подниматься по служебной лестнице, людям часто приходится следовать правилам, подчиняться инструкциям и иногда угождать вышестоящим. Мы стремимся быть обаятельными и дружелюбными, но при этом не заискивать. Время от времени «хороших подчиненных» продвигают. Но в цикле продвижения наступает момент, когда нужно прекратить подчиняться и взять инициативу в свои руки. Надо нестандартно мыслить, надо сплотить войска для отважного штурма, которого никто другой не предвидел. Халл и Питер указывают: нет смысла рассчитывать, что человек, который всю свою карьеру подчинялся другим, не проявляя никакой оригинальности, вдруг в угловом кабинете превратится в Авраама Линкольна.

Учимся у Питера

Конечно, не во всех компаниях полно некомпетентных специалистов, и принцип Питера — не приговор. Вот три урока, которые можно извлечь из идеи Халла и Питера, чтобы не стать ее очередным подтверждением.

Учебная яма. Даже если вы совсем немного поговорите с учителями или родителями, они, вероятно, успеют рассказать вам об «учебной яме». Так называется ситуация, когда перед учеником ставят задачу, которую он пока не может решить, потому что она слишком сложна для его текущих возможностей. Потом педагог подставляет ему лестницу и бережно помогает выбраться по ней из ямы, двигаясь навстречу впечатляющему успеху. Идея в том, что всем нам не помешает доза паники, которую можно ощутить только в такой яме. Нам нужно принимать вызовы и бороться, чтобы расти. Никто не становится сильнее, поднимая каждый день один и тот же вес. Нагрузку нужно увеличивать. Принцип Питера не указывает на неизбежное зло. Он, скорее, подчеркивает необходимость обучать людей «без отрыва от производства». Мы не знаем, чем закончится история, рассказанная в начале статьи. Возможно, за первый трудный год руководящей работы Питер освоил навыки, которых ему не хватало, — вырос, благодаря трудностям, и выбрался из ямы. Но нельзя позволить, чтобы кто-то утонул, так и не научившись плавать. Каждое повышение должно сопровождаться поддержкой. Каждая новая роль требует обучения.

Дефицит лидерских качеств. В программе Big Think+ директор компании Bersin by Deloitte Джош Берсин рассказывает о «дефиците лидерских качеств», из-за которого компаниям по всему миру стало трудно нанять компетентных руководителей. Подтверждая то, что Питер и Халл написали 80 лет назад, Берсин отмечает: «Каждый работник, каждый рядовой сотрудник, повышенный до руководящей должности, на самом деле не берется за новую работу, а осваивают новую профессию». В начале нашей трудовой жизни нам долго нужен один и тот же набор навыков, в который часто входят умения следовать инструкциям и работать в команде. Затем от нас вдруг ожидают, что мы будем давать инструкции и руководить командой. Так как между этими двумя ролями нет никакого существенного переходного периода, мы неизбежно сталкиваемся с «дефицитом лидерских качеств». 

Подходящий человек на неподходящей должности. Повышенного сотрудника не всегда удается обучить так, чтобы он подходил для новой роли. Набор его навыков и его природный стиль работы иногда невозможно привести в соответствие новым должностным обязанностям. Что делать в этом случае? Кажется глупым увольнять такого человека, поскольку до сих пор он явно был очень компетентен. Из-за нашей современной корпоративной культуры сложно понизить работника в должности: пострадают его гордость и материальное положение. Иногда лучше создать позицию, которая больше ему подходит. А еще лучше — продвинуть его по горизонтали, в другую область деятельности, в которой найдется лучшее применение его набору навыков. В истории достаточно таких примеров. Томас Джефферсон превосходно писал тексты, но был не блестящим оратором, поэтому ему поручили составление Декларации независимости, а Сэмюэл Адамс взял на себя ораторские задачи. Стив Возняк в 1976 году принял участие в создании Apple, а в 1980 году, вскоре после того, как компания стала акционерным обществом, решил, что управленческие функции слишком сложны, и осознанно переключился на инженерные работы и инновации. В 2019 году Синь Цзинь из Университета Южной Флориды и Майкл Уолдман из Корнеллского университета пришли к выводу, что подобные «горизонтальные продвижения» коррелируют с удовлетворенностью работой и повышением заработной платы.