Без лишних слов: что делать, если подчиненные требуют от вас чрезмерного общения

Ребекка Найт

hbr.org

Как руководитель вы, возможно, хотите уделять больше внимания своим подчиненным. Но порой кое-кто из сотрудников претендует на большее время, чем вы можете себе позволить. Такие люди снова и снова просят вас о помощи, постоянно ждут «обратной связи» или периодически подходят к вам, чтобы просто поболтать. Что делать, если в вашей команде появился такой назойливый человек? Как остаться отзывчивым, не забывая о собственной работе, и справиться с раздражением?

Что говорят эксперты

«В нашем мире, который никогда не спит, личного времени всегда не хватает», — говорит Эми Джен Су, соучредитель компании Paravis Partners и соавтор книги «Как завладеть аудиторией: Раскройте в себе уникальные качества, чтобы стать истинным лидером». По этой причине человек, который требует от вас больше времени, чем вы можете ему уделить, становится проблемой для руководителя. К тому же вы испытываете чувство раздражения, разочарования и даже вины. «Существует много причин такой назойливости», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства». Вы сами должны найти способ решения этой проблемы. В конечном итоге вы как руководитель призваны «создать атмосферу, которая вдохновит ваших сотрудников». Вот несколько способов.

Реагируем на источник эмоциональной зависимости. Первый шаг на пути — понять сотрудника, нуждающегося в повышенной опеке, и выяснить, что же лежит в основе этого требования, считает Хилл. Конечно, необязательно быть психологом, но следует все-таки попытаться выяснить суть происходящего. «Возможно, эта сотрудница раньше работала с начальником, который контролировал каждый шаг, поэтому по привычке продолжает все перепроверять по десять раз и просит вашей помощи». А может, причина в чувстве незащищенности или недостатке уверенности; «некоторые боятся сделать что-то не так», — объясняет Хилл. Нельзя сбрасывать со счетов и состояние дел в вашей организации. «Может быть, кто-то попал под сокращение или его давно не повышали в должности? Бывает, сотруднику нужно просто получить подтверждение того, что он все делает правильно». Задумайтесь и о своей роли в сложившейся ситуации. «Возможно, в вашем поведении есть что-то, вызывающее неуверенность в людях», — предполагает Хилл. Джен Су советует посмотреть на себя со стороны — не исключено, что вы мешаете подчиненным мелочным контролем или, наоборот, нечетко ставите задачи, а ваши беседы с глазу на глаз не достигают цели. Ваша конечная цель — подойти к проблеме с пониманием и сочувствием.

Поговорите с сотрудником. Джен Су рекомендует прямо высказать сотруднику свои мысли о его поведении. «Тон разговора не должен быть резким или снисходительным», — советует она. Начните так: «В последнее время вы часто подходите ко мне с вопросами. Но все эти разговоры отнимают много времени. Что происходит? Что мне сделать, чтобы помочь?». Вы можете даже перевести стрелки на себя, — продолжает Хилл, «что позволит сотруднику сохранить лицо». И продолжает: «Мне кажется, я слишком погружен в вашу работу в ущерб собственной». Пробудите самолюбие в вашем сотруднике, говорит она. Можно сказать: «Я считаю, что вы должны проявлять больше самостоятельности. У вас достаточно опыта, и не нужно обо всем мне докладывать».

…А теперь слушайте

Высказав все, что вы хотели, внимательно выслушайте сотрудника. Помните, «ваша обязанность— направлять ваших сотрудников и способствовать их профессиональному росту», — говорит Джен Су. Сотруднику нужно больше указаний? Ему хочется установить с вами более прочные взаимоотношения? Он нуждается в обучении? А может, и то, и другое, и третье? Выясните, что можно исправить, чтобы победить потребность в эмоциональной поддержке. Вот что можно сделать:

Общайтесь. «Иногда сотрудникам кажется, что о них забыли, и разговор о задании — это только предлог для общения, — считает Хилл. Если дело так обстоит, Джен Су рекомендует все-таки выкроить время для регулярных встреч с этим человеком. «Лишние пять минут могут многое значить — особенно для тех, кому важно чувствовать себя сопричастными к делу».

Хвалите и подбадривайте. Стоит подумать о том, как во время вашей личной встречи дать положительный отзыв, советует Джен Су. «Вы забываете, что даже хорошего сотрудника нужно убедить в том, что он работает хорошо. Человеку свойственно желание получить оценку за свою работу».

Предлагайте поддержку. Если факты говорят о том, что человек действительно не справляется с поставленной задачей, следует задействовать все возможности оказания помощи, считает Хилл. «Нужно провести дополнительное обучение? Повысить уровень образования?». Линда рекомендует коучинг коллеги: «Джен отлично разбирается в теме. Она может помочь решить проблему, с которой вы столкнулись».

Ставьте новые цели. «У некоторых людей когнитивный процесс проявляется как потребность в одобрении окружающих; им просто необходимо во всеуслышание заявить о своей работе и все проговаривать вслух», — размышляет Джен Су. С такими людьми важно подчеркнуть важность «самостоятельной работы как части плана личностного развития».

Развивайте у сотрудников чувство уверенности. Если потребность в ободрении обусловлена низкой самооценкой, то проблема осложняется. Поднять этот вопрос будет нелегко, кроме того, «вы обязаны сообщить своему сотруднику о том впечатлении, которое он производит на окружающих, — особенно, если его поведение препятствует карьерному росту в организации», замечает Хилл. Она предлагает подойти к разговору с точки зрения профессионального развития и не переводить все на личность собеседника. Проявите чуткость. Скажите, например: «Я замечаю, что вам недостает уверенности, и не хочу, чтобы это вредило вашему имиджу. Чем мне вам помочь, чтобы исправить такое впечатление о вас?». Будьте готовы к сотрудничеству. Проведите вместе с сотрудником «мозговой штурм», направленный на повышение уверенности в себе. В конечном итоге, «если человек не уверен в себе, то и другие не будут в нем уверены».

Установите границы. Если сотрудник продолжает злоупотреблять вашей политикой «открытых дверей, установите четкие границы», говорит Джен Су. «Вы руководитель своей команды, но вы не только гид и поводырь». Будьте вежливы. Скажите так: «У меня осталось 15 минут до следующего совещания, это время я могу вам уделить. Или: «Я иду на совещание. Можем мы отложить личную беседу на более позднее время?». Станьте примером для своей команды. «Личному развитию сотрудников никак не способствует постоянная готовность начальника жертвовать своим временем», — утверждает Джен. Вам нужно установить разумные границы. Это особенно актуально, если ваш подчиненный молод и ему не хватает опыта. «Иногда следует прямо озвучить свои требования», — считает Хилл. Вы можете сказать сотруднику: «Мы встречаемся три раза в неделю. Давай впредь попытаемся сократить встречи до одной». Вам нужно помочь сотруднику отучиться от привычки обращаться к вам по каждому ничтожному вопросу.

Подготовьтесь к другому (более сложному) разговору. Конечно, вы не будете увольнять сотрудника за излишнюю назойливость, но, если вам не удалось исправить ситуацию, это знак того, что проблема глубже, чем вы думали, полагает Хилл. Честно говоря,этот человек, наверное, не на своем месте. «Если ваш сотрудник некомпетентен, это уже другой вопрос». Джен Су соглашается: «Если вам приходится помогать сотруднику по каждой мелочи, значит, можно говорить о неудовлетворительном уровне выполнения работы», — говорит она. «Чем больше вы оттягиваете решение, тем хуже обстоят дела».

Принципы, о которых следует помнить

Следует: