Тяжелые люди: как руководить
самовлюбленными сотрудниками

Как-то Джорджу, топ-менеджеру крупной компании интернет-провайдера, довелось стать участником одной из моих программ подготовки руководителей. Он был очень талантливым, но никто в группе не хотел общаться с ним. О чем бы ни заходила речь, он никому не давал сказать и слова. По общему мнению, он не умел слушать других. Стоило кому-нибудь заговорить о чем-то, как у Джорджа мгновенно портилось настроение, и он пытался перевести разговор на более интересную для него тему. Он игнорировал работу других, выставляя напоказ личные достижения. Все участники группы сошлись во мнении, что они никак не соответствуют «высоким» стандартам Джорджа. Неудивительно, что многие недолюбливали Джорджа и предпочитали не иметь с ним дел.

Зачастую кажется, что нарциссический характер, обладатель которого преувеличивает свои способности и занимается саморекламой, — это гарантия успешного продвижения к высшим эшелонам власти. Нарциссы обладают харизмой, они умеют манипулировать людьми, что помогает карьерному росту. Однако, несмотря на то, что их энергия и честолюбие бывают полезными для развития организации, чрезмерный нарциссизм может породить хаос и даже привести к плачевным результатам. Нарциссические личности, будучи по натуре завистливыми, стремятся к победе любой ценой. Они считают себя особыми людьми, поэтому и сравнивают себя исключительно с теми, кто обладает высоким статусом.

К тому же нарциссы считают, что им все что-то должны. Если им кажется, что окружающие относятся к ним неподобающим образом, они сразу становятся раздраженными или даже озлобленными. Эгоистичный склад характера не позволяет нарциссам понимать чувства и потребности других людей. Эмпатия им вообще чужда. Поскольку нарциссы достаточно ранимы, они болезненно воспринимают критику, часто обижаются и уходят в глухую оборону. Хотя они внешне производят впечатление людей с высокой самооценкой, на деле все как раз наоборот. Под маской самоуверенности скрывается незащищенность. Их бравада — это не более чем попытка компенсировать свою уязвимость. Положительное отношение к себе со стороны окружающих и похвала — для них как бальзам на душу.

Все это создает трудности тем, кто руководит нарциссами. Их нежелание признать наличие своих проблем только усугубляет ситуацию. Как люди, считающие себя лучше других, могут просить помощи? Как можно учиться на своих ошибках, если ты никогда их не признаешь?

Психиатры пытаются использовать различные формы воздействия на поведение нарциссов, но все они требуют времени. Черты характера не меняются быстро, а порой вообще не меняются. Что же могут сделать начальники? Мой опыт проведения семинаров для руководителей позволил найти несколько приемов, которые дают обнадеживающие результаты. Вот мои советы.

Воспитывайте чувство сплоченности в команде. При работе в коллективе неадекватное поведение становится более заметным, чаще обсуждаемым и поэтому неприемлемым. Под давлением своих же коллег нарциссу волей-неволей приходится придерживаться принятых правил. Так «товарищи по оружию» принуждают его прислушиваться к другим и сопереживать им.

Мобилизуйте сильную команду и поощряйте обмен мнениями между коллегами. Нарциссы обращают мало внимания на то, что говорят о них коллеги. Им важно мнение конкретного человека или руководителя. Разумеется, мнение группы игнорировать труднее, чем мнение одного человека. Если грамотно управлять взаимоотношениями в коллективе, можно помочь нарциссу взглянуть на себя со стороны и что-то в нем изменить.

Создайте пространство, где все чувствуют себя непринужденно и безопасно. В такой атмосфере нарциссы учатся доверию, пониманию границ возможного, правильному отношению к мнению других и самоанализу. Коллеги же могут конструктивно противостоять поведению нарциссов и понимать его причины.

Не допускайте прямой конфронтации с нарциссами, поддерживайте команду. И опять вспомним Джорджа. Куратор семинара был осторожен в своей реакции на неподобающее поведение Джорджа во время занятий группы. В моменты, когда это требовалось (если нарцисс конфликтовал с другими из-за обратной связи), куратор проявлял эмпатию к Джорджу, изображая удивление и обиду. Но в то же время куратор просил коллег Джорджа не мириться с его манерой доминировать в любом разговоре, советовал перебивать его слишком длинные речи, давая понять, что не нужно все время быть самым умным.

Со временем Джордж научился эмпатии. Чем больше он прислушивался к другим, тем больше узнавал новое. Он понял, что конструктивная критика полезнее, чем разрушительное самолюбие. В конце концов Джордж осознал несоответствие своих ожиданий реальности и понял, что мир не вращается вокруг него одного. Он начал присматриваться к другим людям, перенимая их манеру поведения и приемы, которые оказались более эффективными в сложных жизненных ситуациях.

Несомненно, общение с нарциссами — как в группе, так и где-либо еще — удовольствие сомнительное. Некоторые из них не могут выдерживать давление со стороны других людей в группе. Они не способны принять критику со стороны коллег и поэтому принимают решение об увольнении.

Но руководитель не должен сильно огорчаться из-за потери таких сотрудников. Для него главное, чтобы компанию не покидали другие участники команды, которые устают от необходимости угождать нарциссам. Трудно работать с человеком, у которого отсутствует эмпатия, а чувство собственной значимости зашкаливает. Но если вам удастся создать здоровую атмосферу в коллективе, где подобные проявления сдерживаются и каждый участник команды знает о своих достоинствах и недостатках, вы сохраните лучших из лучших.

Об авторе. Манфред Кетс де Врис (Manfred F. R. Kets de Vries) — бизнес-тренер, психоаналитик, исследователь проблем управления, профессор бизнес-школы INSEAD.