Почему хороших менеджеров
так мало

Согласно исследованиям Gallup, одно из самых важных решений для компании – определиться, кто станет ее менеджерами. Но как показывает наш анализ, обычно компании ошибаются с выбором. По оценке Gallup, в 82% случаев выбрать кандидата с необходимым набором качеств и способностей не удается.

Плохие менеджеры обходятся компаниям и организациям в миллиарды долларов убытка ежегодно, а если их слишком много, это и вовсе может привести к полному краху. И если неправильный выбор сделан, исправлять его потом будет просто некому. Зато те компании, которым удается подобрать управленцев с нужным набором качеств, приобретают заметное конкурентное преимущество на рынке.

По подсчетам Gallup, по меньшей мере на 70% степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс зависит от менеджеров. И с этим фактором в свою очередь связана чрезвычайно низкая вовлеченность в самых различных организациях по всему миру. Согласно двум масштабным исследованиям, проведенным в 2012 году Gallup, только 30% американских служащих реально увлечены своей работой, а в мире этот показатель составляет всего 13%. И за последние 12 лет он не стал выше.

За более чем два десятка лет компания Gallup изучила работу сотен организаций и измерила степень вовлеченности в рабочий процесс более чем 27 млн служащих в 2,5 млн офисов по всему миру. Независимо от сферы деятельности, размера и места компании на рынке везде одно и то же: руководство недоумевает — почему же производительность так сильно разнится? Разумеется, колебания в производительности озадачивают руководство, ведь из-за них эффективность и результаты работы становятся непредсказуемыми. Огромную роль в этих флуктуациях играет как раз непосредственный менеджмент того или иного коллектива.

Управленцам следует разобраться в том, что же действительно влияет на эти показатели. Gallup обнаружила связь между вовлеченностью служащих в рабочий процесс и некоторыми показателями: клиентскими метриками, высокой прибыльностью, производительностью труда, качеством, снижением текучки кадров, снижением прогулов, уменьшением числа инцидентов, связанных с безопасностью. Когда компании удается повысить уровень вовлеченности работников, то дела, разумеется, начинают идти гораздо лучше.

Чтобы это произошло, в каждом коллективе должен работать хороший менеджер, ведь изменчивость параметров производительности связана с самой человеческой природой. Коллективы состоят из отдельных людей с разной степенью морали и мотивации. И все это приводит к различной эффективности. И только очень хорошие начальники могут повлиять на производительность разнородного коллектива положительно. Но сначала этих управленцев еще нужно найти.

Кажется, что отыскать их очень непросто. Это связано с тем, что нужные качества (мы приводим их ниже) встречаются не так уж часто.

Хорошие менеджеры умеют мотивировать каждого сотрудника и определять для них задачу в соответствии с миссией и видением будущего.

Они достаточно уверены в себе, чтобы добиваться желаемых результатов и справляться с трудностями.

Они умеют создать культуру ответственности внутри коллектива.

Они строят отношения, основанные на доверии, открытом диалоге и полной прозрачности.

Они принимают решения, основанные на продуктивности, а не на инструкциях компании.

Согласно исследованиям Gallup, только один из десяти человек обладает всеми этими необходимыми качествами. Хотя у некоторых менеджеров может быть сразу несколько из приведенных характеристик, лишь немногие обладают тем уникальным сочетанием, которое позволит их компаниям добиться впечатляющих результатов. Эти 10% будут естественным образом мотивировать и свою команду, и клиентов, будут удерживать в компании лучших работников и поддерживать высокую производительность. Такие менеджеры приносят компании на 48% прибыли больше, чем их коллеги. Важно отметить, что еще два человека из десяти обладают некоторыми из необходимых характеристик и потенциально могут функционировать на более высоком уровне, если компания вложит средства в их развитие.

Изучая менеджерские способности, мы обнаружили, что организации постепенно учатся отличать талантливых руководителей. Почти каждый пятый (18%) из управленцев демонстрирует высокие способности к управлению людьми, а еще двое из десяти имеют неплохие задатки, которые могут помочь им стать эффективными лидерами. Тем не менее, компании упускают талантливых менеджеров в 82% случаев, что можно считать тревожной проблемой, препятствующей вовлечению сотрудников в рабочий процесс и развитию высокопроизводительной культуры в США и всем мире.

Конечно, каждый менеджер сможет в конце концов научиться взаимодействовать с коллективом. Но без природного умения распознать потребности и сильные стороны каждого работника, а также способности периодически менять состав коллектива, объединять людей вокруг задачи и выдавать эффективные результаты, ежедневный рабочий процесс приведет и менеджера, и его коллектив к выгоранию. И, как отмечалось выше, неспособность компаний к выявлению талантливых менеджеров приводит к расходам на сотни миллиардов долларов ежегодно.

Традиционный процесс отбора руководства зачастую и есть главная причина неэффективности компаний. При поиске подходящего человека на роль управленца обычно проводится недостаточно много предварительной работы. Когда Gallup интересовалась у американских менеджеров, почему, по их мнению, их взяли на текущую должность, они обычно приводили в пример собственные успехи на предыдущих позициях, в том числе и на неуправленческих должностях. Но из этого вовсе не следовало, что кандидат обладал достаточными способностями именно для данного поста. Можно быть очень успешным программистом, продавцом или инженером, но это не гарантирует, что человек сумеет грамотно управлять другими людьми.

Большинство компаний повышает работников до руководящих должностей, потому что они «заслуживают этого», а не потому, что они обладают соответствующим талантом. Эта практика не работает. Опыт и навыки, безусловно, важны, но именно организаторский талант дает возможность предсказать, сможет ли человек работать эффективно как управленец. Талант — это врожденное свойство характера, и именно он — строительный материал для последующей высокой производительности всего коллектива. Знания, опыт и навыки помогают развить наши таланты, но, если у нас нет врожденных способностей к той или иной работе, никакие подготовка и опыт не смогут помочь.

Очень немногие люди способны соответствовать всем пяти приведенным выше характеристикам, необходимым для работы хорошего менеджера. В итоге большинство менеджеров работает с коллективами, которые в лучшем случае равнодушны к своей работе, а в худшем — передают свое негативное отношение коллегам и клиентам. Однако, когда компаниям удается повысить число талантливых менеджеров и удвоить число вовлеченных в процесс сотрудников, они в среднем зарабатывают на 147% больше, чем их конкуренты.

Важно отметить, особенно с учетом современного экономического климата, что поиск хороших менеджеров не зависит от рыночных условий. В больших компаниях на каждые десять сотрудников приходится примерно один руководитель. А Gallup считает, что примерно один из десяти человек обладает врожденным талантом руководить. То есть в каждой команде из десяти человек есть один с врожденными лидерскими качествами. Но, учитывая наши предыдущие выводы, скорее всего, он не занимает руководящий пост. Вероятнее всего, это сотрудник с невыявленным потенциалом.

Хорошая новость заключается в том, что в любой компании работает достаточное количество людей с организаторским талантом. И руководители компании должны научиться видеть и раскрывать этот потенциал, выбирая на должности менеджеров подходящих людей, а не тех, кто «это заслужил». Компании слишком долго тратили впустую время, энергию и ресурсы, нанимая на работу неподходящих людей, а затем пытаясь научить их быть теми, кем они не смогут быть в принципе. Но никакие изменения не смогут исправить неверный выбор.

Об авторах. Рэндалл Бек — управляющий партнер компании Gallup. Джим Хартер — руководитель исследований в области организации труда на рабочем месте в компании Gallup.