Шесть способов
привлечь суперзвезду

Искать таланты на нынешнем высококонкурентном рынке очень непросто. Но от того, какая у вас будет команда, в огромной степени зависит успех вашего дела. Некоторые исследователи полагают, что для стартапов команда – вторым по значимости фактором, уступая лишь точному выбору момента запуска продукта, то есть люди важнее, чем идея, бизнес-модель и источник финансирования. То же самое можно сказать и о старожилах рынка: если в организации нет подлинных лидеров и она не привлекает новые таланты, она обречена на провал, который случится рано или поздно. Итак, основатель ли вы стартапа, молодой гендиректор или опытный предприниматель, в любом случае для осуществления ваших планов вам прежде всего нужно справиться с главной задачей – собрать команду суперзвезд.

Когда полгода назад я начал строить свой стартап WATTx, то быстро понял справедливость этого правила. Если мы не привлечем настоящие таланты, наши надежды адаптировать к «цифре» Viessmann (семейный бизнес, которому скоро исполнится сто лет и который играет ключевую роль в отрасли обогревательных приборов и кондиционеров) останутся лишь красивыми словами на бумаге. Итак, наше приключение началось — и в первые три месяца мы собрали двадцать человек, классных специалистов, с хорошими резюме, с «правильными» личными характеристиками. Нам требовались представители четырех основных отраслей: по софту и обработке данных, по интернету вещей, цифровому маркетингу и продажам, а также по развитию бизнеса. У нас работают граждане пятнадцати стран, мы привлекли программистов из Google, специалиста по обработке данных из CERN, самых талантливых сотрудников из двух прославившихся на весь мир финансово-технологических стартапов и нескольких предпринимателей, которые имеют опыт создания предприятий в сфере электронной коммерции, юриспруденции и интернета вещей.

Как мы сумели заполучить этих звезд, когда нам нечем было соблазнить их — кроме разве что самой идеи? Многих можно увлечь затеей изменить мир, но гораздо труднее переманить тех, кто уже работает в «меняющих мир» компаниях. Вот шесть точных и конкретных принципов, которые мы пустили в ход, выстраивая свою суперкоманду.

Овладейте искусством сторителлинга. Вы пытаетесь продать свою идею совершенно незнакомым людям, убедить их оставить интересную и хорошо оплачиваемую работу и совершить прыжок веры. Чтобы добиться доверия, нужно уметь рассказывать убедительную историю. Люди пойдут за вами, только если увидят, что вы сами целиком захвачены этими идеями. Кое-кому искусство нарратива дается от рождения, но если вы не из таких счастливчиков — практикуйтесь. Для начала сядьте и подумайте, отчего в вас так ярко разгорелся этот огонь, что побудило заняться именно этим бизнесом. Расскажите свою историю прежде всего себе, потом друзьям и коллегам. Этот прием отрабатывается на многих кандидатах. Поначалу на всех, кто приходит на собеседование, даже на тех, в ком вы особо не заинтересованы, потому что на этом этапе нужно довести нарратив до совершенства, чтобы он был готов к тому моменту, когда явится тот самый человек, который вам нужен.

На всякий случай поясню: мы не могли соблазнить наших звезд ни деньгами, ни приятными мелочами в духе Кремниевой долины (в Airbnb, к примеру, специальный человек каждую пятницу развозит по офису мороженое). Мы предлагали достойную зарплату, но поскольку не могли делиться акциями или выдумывать какие-то экстравагантные стимулы, оказались не в самом выигрышном положении. Наш единственный козырь — особая миссия и работа в уникальной среде, но, чтобы это прозвучало убедительно, как раз и нужна хорошо рассказанная история.

Не полагайтесь на один заезженный прием. Все люди разные, поэтому и говорить с ними нужно по-разному. Чтобы определить наилучший формат разговора, примите во внимание два основных параметра: личность кандидата и его специализацию. Я убедился, что технари не очень-то прислушиваются к восторженным спичам и питчам, но рассчитывают на разумные и рациональные аргументы. Эмоциональные люди, напротив, ищут вдохновения — и бог с ними, с точными деталями. Постарайтесь как можно раньше уловить индивидуальные особенности собеседника и его ценности: общий подход совершенно не годится и загубит интервью.

Когда мне не удавалось сходу разгадать очередного кандидата, я начинал задавать вопросы, требующие развернутого ответа, а затем уже вникал в подробности. Например, спрашивал, что человеку особенно важно в его новой работе и тут же переспрашивал, уточнял услышанное. Подробный ответ и ваш личный опыт помогут вам понять истинные устремления человека: например, если вы видите, что эта женщина более всего дорожит отношениями в команде, расскажите ей, каких замечательных людей вам уже удалось пригласить и как они все прекрасно ладят и дополняют друг друга.

Подберите правильный рецепт. Не все способы поиска вам подходят и не все годятся для того, чтобы найти именно тех, кто вам нужен. Используйте разные каналы и комбинируйте их, возможно, это увеличит вероятность выйти именно на тех людей, которых вы ищете. Комбинацию составляйте сами, не полагаясь на стандартные схемы. Например, в нашем случае хедхантеры не сумели привести ни одного ИТ-специалиста, который бы нас устроил, зато три четверти команды мы собрали с помощью AngelList, платформы, где встречаются люди, интересующиеся стартапами.

На втором месте по степени полезности оказались личные связи. Если у вас имеется налаженная сеть знакомств и вам удалось собрать первоначальное ядро вашего коллектива, следующих сотрудников вы сможете искать, полагаясь на рекомендации тех, с кем уже начали работать. И, наконец, однажды подсказка от LinkedIn оправдала себя и тоже принесла пользу. Заметьте: мы не потратили ни единого цента на объявления или на продвижение этих вакансий. И вы тоже избежите лишних трат, если выберете несколько бесплатных путей поиска, проверите, какие из них окажутся самыми быстрыми в вашем случае, и все время и силы вложите в них.

Копайте упорно и последовательно. Для эффективного поиска нужно разработать процедуру, которая позволит перелопачивать ежедневно сотни заявок, проводить десятки собеседований. Мы сделали трехступенчатый процесс и начинали с электронного письма, в котором кандидату предлагалось ответить на три основных вопроса.

Опыт работы. Расскажите о своем опыте работы, какими проектами вы занимались, какими пользовались языками программирования и инструментами?

Обоснование. Как ваши навыки могут пригодиться в проекте, связанном с интернетом вещей, и конкретно для того, чтобы соединить между собой кондиционеры и другие приборы и создать пространство с управляемым микроклиматом?

Мотивация. Что вас особенно привлекает в WATTx, какие наши надежды вы разделяете?

Затем я проводил получасовое собеседование, расспрашивал соискателя о его навыках и личных качествах, проверял, насколько он совместим с нашей командой. Если я давал отмашку, на третьем, заключительном этапе более подробное и длительное интервью проводил глава той команды, в которую предстояло влиться этому кандидату.

Даже если на первых этапах процесса вы проникнетесь уверенностью, что кандидат идеально подходит и нравится вам чисто по-человечески, не соблазняйтесь мыслью сократить процесс найма и сразу же брать этого человека на работу. Пройдя через непростую процедуру отбора, соискатель будет гордиться тем, что его все-таки одобрили и приняли, то есть он будет высоко ценить представившуюся ему возможность поработать именно в вашей команде.

Делайте все сами. Все, кто пришел к нам в WATTx, отмечали одну особенность нашего процесса найма: мы работаем индивидуально и на каждом этапе с соискателем общаются ответственные представители компании. Никто из соискателей не сталкивается с автоматической рассылкой или с необходимостью дожидаться обезличенного ответа из отдела кадров. Кандидаты все время общаются и с будущими коллегами, и с руководством WATTx. А главное — ключевой фактор — мы подчеркиваем интерес к каждому конкретному человеку. Конечно, топ-менеджеру, а тем более директору крупной компании не хватит времени на то, чтобы полностью участвовать в этом процессе, но все же когда речь заходит о ключевых вакансиях, имеет смысл подключиться на одном из ранних этапов, чтобы кандидат почувствовал ваш интерес.

Без компромиссов. Если вы четко понимаете, какая культура формируется в вашей компании, какие отношения должны быть в коллективе, каков входной барьер для данной вакансии, не соглашайтесь при поиске специалистов ни на какие компромиссы. Наш девиз: «Сомневаешься в человеке — не бери». Например, для нас отношения между людьми не менее важны, чем умения, а потому мы бы и будущего Эйнштейна не взяли, если с ним никто не сумел бы сработаться. Кроме того, те специалисты, которые образуют ядро команды, служат нам теперь образцом (поэтому особенно важно тщательно отбирать ключевых сотрудников). Иными словами, очередной кандидат должен оказаться не хуже тех, кто уже у нас работает, а лучше — и лучше в разы. Иногда мы даже отказывали вполне перспективным кандидатам, лишь бы не снижать общий уровень требований по команде.

Поскольку мы еще только начинаем, мы пока не можем предъявить готовый продукт в доказательство высокого уровня своего стартапа. Однако уже сейчас есть кое-какие достижения. Мы создали базовый алгоритм, который позволяет «умным» приборам повышать уровень комфорта в жилом помещении. А, значит, наша команда сумеет воплотить грандиозные идеи в реальность.

Эти шесть правил помогут вам эффективнее находить и отбирать специалистов, «наполнить автобус правильными людьми», как советовал Джим Коллинз. И что еще важнее, эти правила гарантируют: ваша команда сработается, людям будет хорошо вместе, они создадут отличные новые «умные» вещи.