Благими намерениями вымощена дорога в
управленческий ад

Бытует мнение: настала пора перестраивать сложные организации так, чтобы они сделались более гибкими и как-то очеловечились. Но известные модели таких перемен по-прежнему предлагают нам сложный выбор: прямо-таки из огня да в полымя.

Например, достаточно сложна задача развития кадров. Опять же, все согласны с тем, что нужно отказаться от устаревших ежегодных отчетов и оценок и внедрять постоянную и более гибкую обратную связь. Или как сочетать корпоративный дух с большей свободой распоряжаться своим временем. Мы все понимаем, что стандартное рабочее расписание (строго с 9:00 до 18:00!) и почасовая ставка должны смениться гибким графиком и нацеленностью на результат.

Безусловно, идеи благие, но мы до сих пор не понимаем, как применить их на практике. Менеджеры никак не найдут золотую середину между слишком жестким и слишком мягким подходом, чтобы преобразить корпоративную культуру своих организаций, где по-прежнему не уделяют достаточно внимания людям.

С одной стороны, ориентированность на человека, но путем выработки корпоративных инструкций сверху. Одна компания, с которой я сотрудничала, недавно признала, что уделяет недостаточно внимания своим сотрудникам. Руководство решило: настала пора перемен, и осуществить их можно только приказом сверху. Итак, пригласили консультанта и попытались внедрить «систему лидерства», в которой каждый менеджер должен был формулировать цели развития на ближайшие пять недель для себя и своих подчиненных и проводить соответствующие беседы, отслеживая прогресс (или его отсутствие) по ряду признаков. Чтобы ознакомиться с новыми терминами и процедурами, требовалось прочесть брошюру толщиной в двести с лишним страниц. Понятно, с каким «доверием и энтузиазмом» это было воспринято коллективом предприятия.

С другой стороны, гуманные методы управления приводят к неприятным побочным последствиям. Например, Netflix отказалась от ежегодных отчетов и графиков отпусков в пользу «разговоров по-взрослому» и самостоятельного принятия решений, но, как сказал мне один критик такого подхода: «Никто не осмелится взять лишний день отдыха в компании, которая жестко выкорчевывает слабых игроков». И «мощная обратная связь» Amazon — еще один пример того, как «слишком много хорошего» приводит к плохим последствиям: например, используя разветвленную внутреннюю сеть, сотрудники могут анонимно доносить начальникам других отделов на их же подчиненных. И опять же, как пишет в гневной статье The New York Times, доверие уничтожается — и воцаряется цинизм.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Слушая недавние дебаты о корпоративном менеджменте, я вспоминала монографию профессора Джеймса Баркера из Университета Маркетт, удостоенную премии 1993 года: автор доказывал, что самые благонамеренные инициативы руководства могу привести к самым неожиданным последствиям. Изучая переход одной организации от традиционной иерархии к самоуправляющимся командам, Баркер с удивлением обнаружил, что в результате контроль ужесточился по сравнению с тем, что было при прежней структуре управления.

Рональд, один из инженеров этой фирмы, у которого Баркер брал интервью, сообщил, что теперь при новой эгалитарной системе он все время чувствует слежку за собой. Предыдущий босс мог бы посмотреть на небольшое опоздание сквозь пальцы, но команда ввела правило «нулевой толерантности» к опозданиям. Поведение всех членов тщательно отслеживается, и несоблюдение устава неуклонно карается.

По мнению Баркера, эгалитарные системы подчас не разрушают «железную клетку», как именовал бюрократический контроль социолог Макс Вебер, а, напротив, еще более ее укрепляют дополнительными стальными прутьями, добавляя еще и давление со стороны, от коллег, и явление, которое психологи называют «интернализированным контролем» — ревностное стремление соблюдать нормы, которые мы же сами и установили.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Расхваливая очевидные преимущества модели стартапа из Силиконовой долины, не следует упускать из виду то, что Баркер услышал от Рональда. Так, отменив бюрократическую систему распределения оплачиваемых отпусков, мы уже с трудом можем определить, сколько дней отдыха можно взять «по справедливости», так, чтобы не подвести команду и не погубить собственную карьеру, то есть человек вынужден работать больше прежнего. И опять же, при наличии вечно занятого босса, не очень сведущего в навыках межличностного общения, подчиненные могли бы предпочесть все несовершенства ежегодного отчета и оценки полному отсутствию обратной связи или, что хуже, регулярному нагоняю. Даже лучшие замыслы могут быть обращены во зло.

Несомненно, усилия тех людей, кто стремится к идеалу, порождают не только «улучшенную» мораль, но и лучшие товары и услуги. История являет нам причудливую смесь удачных и неудачных попыток прийти к сбалансированному контролю без перекосов — только не оставляйте своих стараний.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей