Стоит ли оценивать сотрудников
по тестам?

Когда мы учились в колледже, Элеонора, впоследствии моя девушка (теперь — жена), предложила мне пройти тест Майерса-Бриггса на определение психотипа, который позволяет оценивать человека и отнести его к одному из 16 типов, содержащих четыре буквы, объясняющие мой характер.

Я не хотел проходить этот тест.

Она решила упростить задачу. «Ну, послушай, это будет весело, — возразила она. — Я буду зачитывать тебе вопросы. Ты будешь лежать на кушетке тут и отвечать. Я запишу твои ответы».

Итак, она начала задавать мне вопросы.

— Находясь в компании, — читала она, — любите ли вы быть в центре внимания?

— Нет, — ответил я, — скорее предпочту разговаривать с одним конкретным человеком.

— Да ни за что! — парировала она. — Ты обожаешь находиться в центре внимания. Я поставлю большое «ДА».

Она поменяла как минимум половину моих ответов. Я не говорю, что она была неправа. Я уверен, мы оба были в чем-то правы.

По определению, тесты по оценке личности нацелены на упрощение сложного. Такой подход не всегда плох: порой навешивание ярлыка помогает нам быстрее ориентироваться. Это некое условное обозначение.

Учитывая, что большинству из нас катастрофически не хватает времени на все, условные обозначения могут быть полезны.

Но не в случае с людьми. Людей не так уж просто понять, и — вот где я категорически не согласен со всеми тестами — это и не требуется.

Люди слишком интересные и слишком сложные существа, чтобы пытаться привести их к единому знаменателю по итогам прохождения тестирования. Неужели в действительности существует только 16 основных типов личности? Вы встречали моего дядю Ральфа? Их, по меньшей мере, 17.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Майерс-Бриггс, как и любой другой тест на определение типа личности, на мой взгляд, не только далек от реальности, но и абсолютно неточен. Подобные тесты устанавливают только черные и белые стороны человеческого характера, создавая схематичную версию тех, кем они являются на самом деле. Тесты создают иллюзию понимания, лишая нас шанса на правду. Конечно, они заставляют людей чувствовать себя увереннее («О, теперь я наконец-таки тебя понимаю»). Но это ловушка.

Самостоятельная оценка по определению усиливает образ человека. Вы говорите тесту то, что вы уже думаете о себе, а затем тест рассказывает вам о вас же. Что, разумеется, убеждает в истинности результатов такой оценки. Однако тесты лишь пересказывают нам то, что мы уже успели им сообщить.

Тесты на определение типа личности только сильнее проявляют наши белые пятна. Как бы вы ответили на вопрос: «Извлекаете ли вы пользу из каждой потраченной минуты вашей жизни?». Лично я ответил бы категоричное НЕТ. Однако Элеонора сказала бы, что я использую свое время с поразительной эффективностью. Где же правда? Поставим вопрос иначе. Кто лучше меня знает: я сам или Элеонора? Истина где-то посередине. Она видит вещи, которые я не замечаю. И наоборот, я знаю о том, о чем она не может и догадываться.

Мне бы хотелось предложить альтернативный подход. Средство, намного более надежное с точки зрения глубинного понимания такого сложного существа, как человек. Средство, которое не дает осечек, очень надежное и удивительно практичное. Средство, которое не только помогает вам понимать других людей, но одновременно улучает ваши отношения с ними. Оно помогает вам учиться в режиме реального времени, как общаться с ними и даже перед лицом надвигающегося конфликта.

Читайте материал по теме: Будут ли нас нанимать на основе анализа тембра голоса?

Что же это за средство? Любопытство.

Как только вы навешиваете ярлык на что-либо, ваш интерес к предмету улетучивается. Тесты на определение личности позволяют вам прийти к выводу: «Я все знаю». А когда мы что-то знаем, это что-то перестает нас интересовать.

Однако подобное «знание» не стоит даже сравнивать с тем, что может дать нам подход «Я не знаю». Подлинное понимание происходит из незнания. Истинная связь возникает на основе незнания. Гениальное изобретение или блестящий путь к решению проблемы основаны на незнании чего-то.

Вглядывайтесь в людей. Не вешайте ярлыков. Позвольте себе роскошь удивления. Отмечайте себе, как один и тот же индивидуум может действовать и думать по-разному сегодня и вчера. Как чей-то характер — или мнение — может измениться в зависимости от того, обедаете ли вы вместе в неформальной обстановке или общаетесь на встрече в офисе. Замечайте, как часто тактика общения приобретает характер подлинного человеческого диалога.

Недавно один из наших клиентов попросил нас провести тренинг, на котором каждый член коллектива должен был пройти тест на определение силы характера. Я частенько наблюдал, как разные команды и организации прибегали к такого рода тестированиям (например, давайте напишем на доске сильные и слабые стороны каждого, так, чтобы мы могли поддерживать друг друга).

Читайте материал по теме: Большие данные в кадровой политике: проблема и решение

Я предложил другую идею. Вместе, действуя в коллективе, участники должны выявить от трех до пяти наиболее важных качеств, которые могут помочь команде достигнуть поставленных целей (вместо 24 признаков, как предлагалось в тесте). Затем, разбившись на маленькие группы, люди должны оценить заявленные черты характера, обсудив их друг с другом, а также поговорить о том, что нужно делать, чтобы извлекать максимальную пользу из лучших качеств, одновременно с этим нивелируя недостатки.

Для достижения целей им придется в первую очередь научиться обсуждать животрепещущие темы, прислушиваться к другим, не занимая оборонительной позиции, смело, не боясь, делиться своими выводами друг с другом.

В этом весь смысл. Таким образом, люди не только получат необходимую информацию, но и повысят свои способности вести трудный разговор. Разговор, обсуждение, а не оценка — вот что поможет улучшить отношения внутри команды и показатели организации в целом.

Если вы хотите понять людей, говорите с ними. Задавайте вопросы. Слушайте ответы и обращайте внимание на паузы между ответами. Следите за их языком тела. Изучайте их. Оставайтесь открытыми к тому, что может вам открыться — и о других, и о себе самом.

Вы обнаружите, что все мы постоянно меняемся. Если вы разговариваете с кем-то на деловой встрече, а потом, чуть позднее, обедаете с этими же людьми в соседнем кафе, вы можете обнаружить несколько иное проявление характера. Любопытство позволяет нам видеть людей яснее и узнавать о них все больше во всем их чудесном и увлекательном многообразии. И именно поэтому мы можем выстраивать более глубокие и устойчивые отношения.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Проявляя подлинный интерес, когда вам нужно обсудить какой-то трудный, потенциально конфликтный вопрос, вы будете обращаться к конкретной личности, а не к аббревиатуре психотипа. Вы поймете намного больше — и от этого будете звучать еще убедительнее.

Впрочем, выйти из зоны комфорта, которую создает представление о том, что вам уже все известно, бывает нелегко.

Я проводил двухдневный тренинг для коучей, которые стремились работать в моей фирме. Эти люди обожают всякие оценочные тесты, и многие из тех, кто участвовал, даже были сертифицированными специалистами в области психологического тестирования. В ходе тренинга я подчеркнул, что у нас, в Bregman Partners, мы не используем тестирование в силу уже упомянутых причин. Я сообщил им, что для нас это своеобразный знак качества — сохранять подлинный интерес к человеку. Более того, мы стремимся вдохновлять наших клиентов проявлять интерес, что делает из них более сильных лидеров.

После тренинга один из коучей подошел ко мне.

— Вы — ENFP, — сказала она мне, ссылаясь на результаты теста Майерс-Бриггс.

— Правда? — я был взбешен. — Вы вообще слушали?

— Я преподаю методику Майерс-Бриггс, — ответила она, — и наблюдала за вами целый день. Я с уверенностью могу сказать, что вы ENFP. Я знаю, что вам не нравятся эти тесты, но, на мой взгляд, вы просто не понимаете их.

— Я не думаю, что проблема в этом, — парировал я. — Проблема в том, что они думают, что понимают меня.

*Имена изменены, чтобы сохранить мои хорошие отношения с дядей «Ральфом».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей