Как руководить
командой середнячков

В 2004 году Греция удивила весь мир, выиграв Чемпионат Европы по футболу — одно из самых важных и престижных международных футбольных состязаний. Несмотря на то что греческая команда не была даже «темной лошадкой» в чемпионате и в основном состояла из средненьких и ничем не примечательных игроков, на пути к награде она обыграла французов и (дважды) хозяев поля португальцев. Даже самые заядлые болельщики не смогли бы назвать больше двух имен футболистов греческой команды, и в то же время нам надолго запомнится замечательное коллективное достижение ребят, шансы на победу которых были сто пятьдесят к одному.

Что позволяет второсортным игрокам достигать первосортного результата? Большое количество научных фактов свидетельствует о том, что главную роль здесь играют психологические факторы. В особенности речь идет о способности руководителя вызывать доверие, принимать компетентные решения и создавать культуру высоких достижений, когда эгоистические цели каждого члена группы затмеваются общим видением, так что каждый человек является как бы органом одного тела. Цитируя знаменитые слова американского тренера Винса Ломбарди, «личная преданность общему делу — вот залог успеха спортивной команды, коммерческой компании, общества, цивилизации». Разумеется, это касается любой команды, но если вы руководите коллективом хорошистов (людей, не блистающих талантами, знаниями или потенциалом выше среднего), стиль вашего лидерства становится крайне важен. На самом деле, если вы стоите во главе команды середнячков, вам нужно быть первоклассным лидером — иначе у вашего коллектива просто не будет шансов на успех.

Хотя эффективных стилей лидерства несколько, у хороших руководителей обычно есть некоторые общие личностные характеристики. Во-первых, они мудрее своих коллег, то есть способны принимать более взвешенные решения, делать выводы из опыта и учиться на ошибках. Во-вторых, у них выше коэффициент эмоционального интеллекта, что помогает им оставаться спокойными в стрессовой ситуации, завязывать тесные и значимые отношения с людьми и не поддаваться гордыне даже в случае успеха. В-третьих, они полны неиссякаемого энтузиазма и обычно достаточно амбициозны, что мешает им почивать на лаврах — они всегда слегка недовольны достигнутым и продолжают упорно трудиться.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

А еще есть четыре важных приема, которые любой руководитель может использовать для повышения эффективности работы своего коллектива. Доказано, что эти ключевые элементы управления работают даже с второсортными сотрудниками и могут преобразить группу середнячков в превышающую всякие ожидания команду. Вот эти приемы.

Видение. Первый компонент, требующийся для превращения индивидуальных хорошистов в первоклассный сплоченный коллектив — это видение, то есть стратегия победы, которая представляет значимую (и досягаемую) для команды миссию. Да, миссия нужна любой группе, даже состоящей из одних отличников. Но с отличниками, возможно, сработает и некая туманная картина будущего, или цель, меняющаяся со временем, или точка на горизонте без указания стратегии ее достижения. Если же ваши подчиненные звезд с неба не хватают, вам нужно сделать все возможное, чтобы цель была четко определена и не была подвержена резким изменениям. Она должна требовать от них серьезных усилий, но не отбивать у них всякую охоту стараться своей недосягаемостью. И ваше видение должно включать конкретный план наступления — четкие шаги и тактические приемы, которые позволят членам коллектива на каждом этапе понимать, что делать дальше. С правильной стратегией успех будет меньше зависеть от индивидуальных качеств игроков (ну и всегда можно положиться на то, что конкуренты тоже допустят какие-нибудь ошибки).

Аналитические данные. Независимо от интеллектуальных способностей и опытности лидера, его решения всегда будут более мудрыми, если в их основе лежит собранная информация. Данные способны защитить нас от предрассудков и политических соображений и взрастить культуру справедливости и прозрачности. Также они могут высветить ключевые факторы успеха команды, раскладывая успех на составляющие, с которыми легко справиться. Разумеется, для того чтобы информация стала полезным знанием, не обойтись без интуиции, и есть немало проблем, которые не решишь с помощью данных (см. пункт 4). Но команда с хорошим мониторингом количественных результатов всегда будет «на коне», и от тщательности анализа будет зависеть качество обратной связи (см. пункт 3).

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Обратная связь. Метаисследования показали, что личная и командная обратная связь повышает эффективность примерно на 25%. Эта разница достаточно велика для того, чтобы менее способные коллективы, получающие обратную связь, были эффективнее более способных без оной. Почему же обратная связь настолько важна? Она позволяет как конкретным людям, так и командам регулировать свои усилия (суть мотивации — саморегулирование, но оно срабатывает только при наличии точной обратной связи). Разумеется, отзывы о работе крайне важны для исправления ошибок и совершенствования, и лидер, не обеспечивающий обратной связи, рискует показаться равнодушным и незаинтересованным в благополучии и эффективности коллектива. Если вам досталась команда хорошистов, с ними особенно важно откровенно говорить о недостатках. Вместо того чтобы внушать им, что они лучше, чем они есть, объясните им, что им придется серьезно потрудиться, чтобы компенсировать разницу в способностях с аналогичной командой конкурентов, поскольку «выехать» на одних навыках и потенциале не получится.

Моральный дух. Руководители обязаны заинтересовывать людей. Хотя индивидуальная заинтересованность крайне важна, все же самое главное — моральный дух команды. Ваш коллектив может состоять из середнячков, но когда они разделяют общие ценности и мотивацию, а также заботятся друг о друге, почти как друзья, они будут готовы работать лучше друг ради друга. Поэтому любой управленец должен интенсивно трудиться над сплочением разных членов коллектива. Если они не сработаются, то конкуренция внутри группы станет на пути общего успеха и приведет к поражению. Это может показаться само собой разумеющимся, однако слишком много менеджеров настолько озабочены управлением процессами и формальными аспектами выполнения заданий, что забывают взращивать культуру заинтересованности. Кроме того, если лидера больше всего заботит его собственная карьера и успех для него не определяется в понятиях всей команды, скорее всего, он будет склонен пренебрегать ее интересами, что приведет к взаимному отчуждению.

Резюмируя, можно сказать, что хороший руководитель может из середнячков сколотить первоклассный коллектив, если будет следовать правильной стратегии, тщательно собирать данные о результатах, давать четкую обратную связь, а также взращивать и поддерживать высокий моральный дух. Поскольку на свете не так уж много настоящих лидеров, которые достигают этих целей даже с отличниками, те, кто этого добьется, имеют огромные шансы на успех.

Когда тренера греков Отто Рехагеля спросили о секрете успеха его команды, он заметил, что самое главное — это отношения с игроками: «Я лелею их, я испытываю к ним величайшее уважение. Я знаю, чем они живут. Я не равнодушный бюрократ. Я отвечаю за свои решения».

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист