Средний бизнес новичкам
не рад

Моя компания все растет и растет. Больше клиентов, больше дохода и прибыли, и, разумеется, нам нужны новые люди, мы уже не справляемся с перегрузкой. Но вот что я заметила: каждый раз, когда возникает идея найти нового сотрудника, активнее всего противятся ей те самые люди, которых мы и пытаемся таким образом разгрузить. Сначала я удивлялась, потом убедилась, что это весьма распространенное явление.

Немало статьей было написано о том, как люди противятся переменам и что нужно делать, чтобы преодолеть страх и сопротивление персонала. Обычно в таких работах речь идет о радикальных реформах всей организации — реструктуризации, слиянии, приобретении, сокращении или переезде. Это серьезные и внезапные изменения иерархии, обязанностей и даже среды обитания. Проведя всю свою (немалую) рабочую жизнь после университета всего лишь в трех компаниях, причем последние десять лет — в той, соучредителем которой я стала, я представляю собой пример индивидуума, зависимого от своих привычек и противящегося переменам. Мне страшно даже ноутбук передвинуть или установить новый пароль. А это мелочи по сравнению с жизненной необходимостью нанять нового руководителя в тот или иной отдел.

И все же — как гендиректор небольшой инвестиционной компании — я хорошо вижу, когда настает пора искать новых сотрудников, и хотя я догадывалась, что неведомое всегда внушает нам тревогу, такого сопротивления от перегруженных коллег, ради спасения которых я и хотела нанять кого-то еще, я никак не ожидала. (Мы не надстраивали иерархию, мы либо нанимали помощников в уже имеющиеся команды, либо приглашали в совет директоров человека с новыми функциями, если рост компании того требовал.)

Чтобы разгадать эту загадку, я обратилась к 60 гендиректорам, большинство из которых также создали собственные фирмы, и спросила, сопротивляются ли их сотрудники поиску и найму новых кадров. Все опрошенные, за одним исключением, участвовали в кадровых решениях, подавляющее большинство (76%) искало новых сотрудников непосредственно в тот момент, и в 84% случаев поиск был связан с расширением бизнеса или потребностью в каких-то новых навыках внутри организации.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Я была уверена, что многие гендиректора столкнулись с такими же проблемами, их сотрудники тоже противились поиску новых кадров. Но оказалось, что с сопротивлением сталкивалось лишь 22% моих собеседников, а у 78% все прошло гладко. Эти числа оказались полной для меня неожиданностью. Потом я обратила внимание на еще один фактор: размер компании.

Большинство гендиректоров из числа опрошенных мною возглавляли компании, где насчитывалось более ста штатных сотрудников, и когда им требовался кто-то новый, внутри фирмы сопротивления почти не ощущалось. Такая же тенденция отмечалась и в самых маленьких предприятиях. Но половина руководителей компаний, где число сотрудников составляло от 12 до 55 человек, признались, что их коллеги противятся появлению новичков.

Они полагают, что люди сопротивляются главным образом из страха перед нежелательными переменами в корпоративной культуре компании и в своих должностных обязанностях. Это наблюдается в самых разных отраслях и независимо от возраста фирмы. Два гендиректора технологических компаний, Джефф Флаэрс и Дэвид Френд, причастные к созданию в том числе Carbonite и Storiant, признались мне, что члены коллектива растущей организации боятся утратить свое влияние и свои полномочия, но после того как предприятие расширяется до определенного предела, это беспокойство исчезает само собой.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

В маленькой, только что учрежденной фирме все стремятся к росту, потому что он тождественен успеху. В крупной компании появление нового человека может встревожить одного-двух человек, но едва ли все руководство. А представители среднего бизнеса, вроде моего, где каждый из топ-менеджеров взял на себя определенную область интересов и ответственности, тревога вполне объяснима: новый человек может что-то изменить в сложившейся системе ценностей или же произойдет далеко не всем удобное перераспределение обязанностей (интересно отметить, что вопрос об изменении зарплаты при этом поднимается крайне редко).

Консультант по лидерству Сэм Бахарах напоминает, что специалисты любого уровня склонны паниковать, если возникает угроза их статус-кво и кругу обязанностей. Он и другие специалисты рекомендуют проводить реформы неторопливо. Но ведь не наймешь же человека по кусочкам!

Значит, нужно поэтапно вводить саму идею найма дополнительного сотрудника, подождать, пока с ней освоятся еще двое-трое коллег, выслушать их мнение и их тревоги. Теперь я так и поступаю. Мы вместе составляем очень подробное описание вакансии, учитываем советы тех членов коллектива, которые готовы передать новичку часть своего тяжелого бремени. Они должны при этом сохранять полный контроль над основной своей работой: это принципиально важно для ощущения безопасности и зоны комфорта.

Теперь, когда я обдумываю, какой человек нам нужен, я составляю длинный список весьма конкретных заданий, которые будут возложены на этого специалиста. Мне помогают в этом те самые люди, которые из-за перегрузки нуждаются в новых кадрах. Мы, руководители компаний, должны подбирать новых специалистов с большой осторожностью, учитывая и потребности своей организации, и те моменты, которые могут вызвать сопротивление внутри коллектива. Фирма должна расти, соблюдая при этом интересы всех своих сотрудников.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей