6 мифов о
делегировании полномочий

Посетив атомную подводную лодку «Санта-Фе», командиром которой я был в ту пору, Стив Кови спросил меня, как мне удалось обеспечить такую самостоятельность для подчиненных, какой он не видел ни в одной американской компании. Я про себя усмехнулся, потому что слово «самостоятельность» мне не слишком по душе, а уж программы «обеспечения и развития самостоятельности на рабочем месте» и вовсе. Нам нужна программа повышения самостоятельности? А программа обучения плаванию матросам не нужна? А то у нас на подлодке все сразу идут ко дну. Итак, если мы заявляем, что компании требуется программа повышения самостоятельности, значит ли это, что способ управления ею не дает проявить самостоятельность — или что в организации ее вовсе подавляют?

Нет, «программа» тут не поможет. Нужно полностью менять принципы управления компанией — так, что бы каждый сотрудник смог реализовать свой потенциал.

Опираясь на свой опыт — а я превратил «Санта-Фе» из худшего во всем американском флоте судна в образцово показательное, — могу назвать шесть главных мифов о делегировании полномочий и «наделении большей самостоятельностью».

Миф №1. Начальство должно само предложить программу

Инициативу снизу невозможно внедрить сверху. Очевидное противоречие загубит ее на корню.

Первый шаг непременно должна сделать та группа людей, которая хочет взять на себя принятие решений и ответственность. Обычно за их предложением следует честный разговор. Если команда действительно готова к самостоятельности, то вперед и с песней. Если нет, все разговоры впустую. Мол, вернемся к обсуждению через полгода.

Миф №2. Вы должны привить людям самостоятельность

Они и так уже самостоятельны. Ваша обязанность как лидера — предоставить людям власть и право реализовать ту ответственность, которая присуща им от природы.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Сами подумайте: если самостоятельность зависит от босса, то он же в любой момент может ее ограничить. Велика ли в таком случае цена подобной вещи? Это вовсе не значит, что руководитель не играет существенной роли в процессе и не помогает людям использовать их природный потенциал. Вот что должен делать подлинный лидер: «спускать» право принятия решения на самые нижние уровни, чтобы их принимали те, кто ближе всего к источнику информации. Это идет вразрез со стандартной практикой — передавать информацию дальше наверх, к тем, кто уполномочен принимать решения во всей организации.

Миф №3. Предоставьте самостоятельность — и больше ничего не требуется

Руководитель должен позаботиться и о том, чтобы подчиненные были достаточно компетентны и ясно понимали общую задачу, иначе их решения априори не будут правильны. Значит, чтобы укрепить в организации самостоятельность, требуется гораздо больше времени на тренинги и обсуждение задач, чем там, где придерживаются модели вертикального управления. Дайте сотрудникам самостоятельность без технических знаний и ясной структуры — получите хаос.

Миф №4. Вы представляете себе самостоятельность точно так же, как ваша команда

Еще одна проблема со словом «самостоятельность»: оно расплывчато. Самостоятельность не подразумевает безусловную способность оценивать и повышать автономность, а без этого невозможно совершенствоваться. Нельзя же кричать: «Проявляйте бОльшую самостоятельность», не давая при этом никаких параметров. Все равно что требовать от человека: «Стань сильнее» и отправить его в качалку на первый попавшийся тренажер.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Вы должны подобрать конкретные слова, описывающие соответствующий уровень самостоятельности: «исследуйте разные возможности», «предлагайте альтернативы», «составьте план» или «поступайте так, как сочтете нужным».

Миф №5. В пору кризиса имеет смысл вернуться к традиционной системе управления и контроля

На самом деле чем сложнее ситуация, тем больше пользы от самостоятельной команды. Организации вновь прибегают к командно-административному стилю управления только потому, что не знают, как действует в пору кризиса, сильного стресса или крайней нехватки времени хорошо подготовленная команда. Разумеется, внутрикорпоративную коммуникацию и координацию никто не отменял, но, если каждый знает свое дело, без приказов сверху прекрасно можно обойтись. В армии лучшие группы бойцов действуют совершенно самостоятельно при полной децентрализации.

Миф №6. Уберите иерархию, и все получат бОльшую самостоятельность

Наоборот: уберите иерархию, и все придут в замешательство. Проблема иерархии не в том, что каждой должности отводится определенная роль и власть, а в том, что сверху вниз через ряд уровней передаются распоряжения, кому что делать. Мы считаем, что четкое определение функционала каждой должности (причем должности конкретного человека могут меняться) позволяет команде сосредоточиться на выполнении задания, а не метаться с вопросами, какие она имеет права и ответственность. Неопределенность (вполне определенно) подрывает способность выполнять сложные, мобилизующие нас задания.

Используйте иерархию так, чтобы на старших ложились бОльшие обязательства — заботиться о подчиненных — бОльшая ответственность: обеспечить людей всем необходимым, в том числе подготовить технически, ясно объяснив задачу, чтобы коллектив сам сумел принять верное решение.

И помните: эффективна та организация, где лидеры есть на всех уровнях, а не только на самом верху.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист