Когда и как увольнять
посредственного сотрудника

Крэг, вице-президент по учету в компании, производящей упаковку для пищевой промышленности, всегда хорошо работал. Он трудился в фирме три года и заработал себе репутацию новатора, а также наладил хорошие отношения с коллективом. Его начальница Луиз привыкла полагаться на его знания и опыт. Однако во время переезда фабрики на новое место Крэг начал «давать сбой». Он взял несколько выходных «по личным обстоятельствам» прямо во время переезда, из-за чего Луиз пришлось разрываться, работая за двоих. Вскоре ее недовольство еще больше усилилось: Крэга попросили заняться обучением новых сотрудников, но он затянул этот процесс и оправдывал себя тем, что отдел кадров не помогает ему.

Итак, было ли такое поведение Крэга исключением или первым симптомом надвигающейся катастрофы? Высказав Крэгу свои претензии и ожидания, Луиз с беспокойством наблюдала за его вялой реакцией, совершенно не оправдавшей ее надежд. Теперь пришло время поставить вопрос ребром: как подобное поведение согласуется с его хорошими результатами в прошлом? Стоит ли ей довольствоваться минимальной эффективностью Крэга, ничего не меняя, или же им пришло время расстаться?

Решение об увольнении не бывает простым. Отправить в отставку человека, с которым вы работали бок о бок много лет, особенно такого, которого вы близко знаете и уважаете, может быть настоящим испытанием! Тут и самый опытный управленец лишится сна. Это решение неизбежно затронет вашу эмоциональную сферу — даже если на бумаге оно и выглядит безупречно логичным.

Итак, когда вас раздирают противоречивые чувства, как определить, что вашему сотруднику стоит дать еще один шанс, если в душе он все тот же отличник, как раньше? Или же, наоборот, как понять, что все возможности исчерпаны? Предположим, что вы поступали по приведенной выше схеме: обеспечили человеку честную и конструктивную обратную связь о его результатах, поставили перед ним реалистичные цели и задачи с конкретными временными рамками. И, конечно, спросили его, как ему помочь. По крайней мере, с точки зрения нормального управленца, вы сделали все, что было в вашей власти, чтобы заявить о своих ожиданиях, обеспечить нормальное руководство и помочь не справляющемуся с обязанностями сотруднику вернуться на правильный путь.

Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе

Что же делать, если все это не принесло никакого результата? Чтобы пролить свет на возможные дальнейшие действия, задайте самому себе следующие три вопроса.

1. Выполняет ли специалист обязанности, перечисленные в его должностной инструкции? Это основополагающий вопрос, и в то же время многие из нас, наняв сотрудника, больше никогда не обращаются к этому документу. Не делают этого и наши подчиненные. Но путем сравнения результатов этого человека с его предполагаемыми обязанностями в процессе текущей работы менеджер может сделать вывод о его соответствии данной должности. Затем уже можно вести предметный разговор о каждом аспекте его работы, о постановке приоритетов, а также при необходимости о пересмотре должностных обязанностей. Если результаты сотрудника не соответствуют текущей или пересмотренной должностной инструкции, пришло время его уволить. В случае с Крэгом можем ли мы сказать, что он исполнял свои обязанности по поддержанию работы фабрики? Да. Выполнял ли он свою работу «на пять с плюсом»? Нет. Был ли он образцовым лидером в своей организации? Нет. При отсутствии смягчающих обстоятельств специалист, не стремящийся максимально хорошо работать, отрицательно влияет на всех остальных. Это несправедливо по отношению к вам, по отношению к ним и, разумеется, не приносит пользы вашим клиентам.
2. Можно ли найти замену этому сотруднику за те же деньги? Луиз боялась сделать решительный шаг, поскольку не потрудилась обеспечить преемственность для должности Крэга. Легко ли будет заменить его кем-то? Сколько времени, энергии и ресурсов потребуется, чтобы найти человека с нужными ей навыками, потенциалом и энтузиазмом? Все мы знаем, что найти замену квалифицированным специалистам бывает очень трудно, да и затраты могут быть немалыми. Известно, что издержки по замещению руководящего сотрудника могут составлять от 20 до 200% его зарплаты. Нет сомнений, что процесс найма на работу — трудное дело, но за редким исключением незаменимых людей не бывает (как бы нам ни хотелось думать иначе).
   Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой
   Крэг был ценным сотрудником с большим багажом сделанных успешных проектов, в то же время его преемник принес компании свежий взгляд на проблемы, нетрадиционное мышление и высокий профессионализм. В конце концов рынок делает свое дело: на свете немало талантливых людей, стремящихся к карьерному росту. Руководителям следует постоянно помнить об этом, даже если в конкретный момент это не является чем-то очевидным.
3. Если бы подчиненный сегодня объявил о своем уходе, стали бы вы уговаривать его остаться? Воистину этот вопрос — как лакмусовая бумажка. При такой формулировке вы можете четко структурировать аргументы в своей голове: что бы вы почувствовали, если бы он ушел? Опустошение? Тогда, возможно, ваши профессиональные отношения еще стоит спасать. Облегчение? Тогда, безусловно, пришло время указать подчиненному на дверь.

Луиз в конце концов поняла, что держится за Крэга только потому, что он — «известное зло». Но этой причины было явно недостаточно, чтобы держать на работе посредственность. Как и Луиз, вы найдете другого сотрудника, который оправдает ваши надежды, а вы будете сожалеть, что так долго не разрубали гордиев узел. А как же Крэг? Он получил свободу для поиска другой, более подходящей для себя работы. Хотя увольнять сотрудника — неприятное дело, зачастую в долгосрочной перспективе результат оказывается положительным для всех.

Крэг и Луиз — реальные люди, но их имена изменены.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист