Плохой босс не дает вам проявить
свой талант?

Несколько лет назад я начал работать в одной крупной организации в США. Поскольку я был последним, кто трудоустроился на эту должность, мне не повезло и мне назначили худшую секретаршу, которую я видел за всю свою жизнь.

Я проводил большое количество времени, раздумывая о том, какие поручения ей можно дать, не ставя под угрозу результаты работы. Коллега, с которой я поделился своими горестями, дала мне поистине поразительный совет: «Скоро надо будет оценивать ее работу. Поставь ей максимально высокие оценки».

«Зачем же мне это делать?» — задал я наивный вопрос.

«Это самый быстрый способ избавиться от нее — ее пригласят в другой отдел», — сказала она почти что с радостью в голосе.

Мне стыдно признаваться, но я последовал ее совету, и, как и следовало ожидать, секретаршу перенаправили к менеджеру в другой отдел. Очевидно, такая форма дисфункционального поведения встречается не так уж редко. В Бразилии для него даже существует особый термин — «переброска людей».

И это не единственный пример обмана системы в странном мире оценки качества персонала. Директор компании, которого я знал, заметил, что менеджеры часто ставят средние оценки своим сотрудникам, а впоследствии просят для них повышения. В конце концов он обнаружил, что они делают нечто противоположное тому, что делал я: занижают оценки действительно ценным сотрудникам, чтобы тех не перемещали на другую должность.

Поведение такого рода может нанести значительный ущерб любой организации. Все действительно ценные кадры, которым поставили низкие оценки, могут, конечно же, переметнуться к конкуренту, как мою некомпетентную секретаршу переместили в другой отдел компании, в то время как от нее следовало бы избавиться раз и навсегда.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Нет ничего удивительного в том, что такие примеры создают поле для жесткой критики всей системы оценки качества работы сотрудников в разных аспектах. В прошлом месяце в HBR вышла «обязательная к прочтению» статья «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом». Она о том, как Deloitte переосмысливает свою систему оценки персонала с самого основания. Вместо принудительного использования оценок Deloitte теперь просит своих менеджеров отвечать на четыре четких, нацеленных на результат вопроса (приблизительные формулировки которых воспроизведены ниже):

• Если бы речь шла о ваших собственных деньгах, стали бы вы платить этому человеку больше? (шкала Лайкерта)
• Хотели бы вы, чтобы этот сотрудник всегда работал в вашей команде? (та же шкала)
• Стоит ли повышать этого человека прямо сейчас? Да или нет?
• Есть ли риск того, что качество работы этого специалиста может снизиться? Да или нет?

Такие вопросы должны обязательно помочь менеджерам серьезнее относиться к принимаемым ими решениям и их последствиям. Я горячо приветствую такие изменения.

Но мне бы хотелось поднять еще один вопрос и адресовать его тем организациям, которые пока не готовы переходить на новую систему оценки персонала. Если система оценки эффективности сотрудников так плоха, не используется руководством или давно стала номинальным явлением, знаем ли мы, как реально управлять кадрами внутри компании? Сколько людей осталось за бортом из-за политики сдерживания, применяемой плохими боссами?

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Дело уже приняло довольно серьезный оборот. Во многих организациях, включая школы самбы, принято следующее правило: если вы не удовлетворены работой руководителя, вы можете поменять филиал школы. Подобного рода переходы сигнализируют о том, что начальник школы неверно ведет дела. Но чтобы этот факт вскрылся, люди должны иметь возможность выбора своего босса. Более того, руководство должно поощрять менеджеров за качественную работу с персоналом и наказывать за обратное. Сейчас же в компаниях происходит следующее: управленец, приносящий прибыль компании, ценится гораздо больше своих подчиненных, а потому его не оценивают на предмет того, как он взаимодействует со своими сотрудниками, и последним остается только молча покидать компанию, если они чем-то недовольны.

Пришло время, когда руководители, профессора бизнес-школ и консультанты могут настаивать на том, что менеджеры должны нести ответственность, если они допускают слишком много ошибок в области управления персоналом (как бы ни была несовершенна система оценки эффективности кадров, принятая в компании). Следует поощрять менеджеров за использование системы оценки для выявления и воспитания будущих эффективных руководителей и увольнять некомпетентных сотрудников.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей