Кадры все еще
решают все

Одна из наиболее формализованных, на мой взгляд, схоластически выстроенных сфер управления в корпорациях — это «работа с кадрами», как сказали бы в прошлой советской жизни. Вокруг кадровых процессов настроено немыслимое количество всяческих регламентов, правил, положений, инструкций, и вам придется всем этим багажом знаний овладевать по мере карьерного роста, ибо контроль за выполнением самый жесткий: отчетность неумолимая, и ваша оценка как руководителя будет во многом зависеть от точного их соблюдения.

Результат производственной деятельности, конечно, важен, но не сбрасывайте со счетов формализм кадровой работы, какой бы утомительной, затратной, а иногда и никчемной она вам ни казалась. В самом деле, разве нужно ждать очередной аттестации, чтобы высказать корректирующее замечание своему подчиненному или коллеге? Но если вы его формально не зафиксировали именно во время заполнения форм аттестации (performance review по-нашему), то вроде как и нет его. Это с точки зрения процедуры, с юридической точки зрения верно, но малоэффективно с практической — корректировать поведение нужно немедленно, сразу же, по мере возникновения необходимости.

Вы оцениваете, но и вас оценивают, и это две большие разницы, как говорят в Одессе. В первом случае вам предписано получить от сотрудника отчет, форму самооценки (self-assessment), потом самому заполнить тонну всяческих формуляров, базирующихся на предварительно утвержденных планах работы, или планах развития личности, это где как, запросить оценку человека от его коллег, параллельных начальников, потом самому дать интегральную оценку сотруднику и в финале обсудить это решение с самим аттестуемым, что и скрепляется обычно подписями обоих, и завершается... да, созданием очередного плана развития на следующий период.

В некоторых особо серьезных компаниях эта процедура проводится раз в полгода, но в основном — ежегодно. Можно, конечно, довести до абсурда любое дело и обязать людей проходить ее ежеквартально, только, боюсь, времени на все остальное у подчиненных и их руководителей совсем не останется. Поэтому тут остается только уповать на разум топ-менеджмента.

У хорошего руководителя, на мой взгляд, процесс аттестации идет постоянно, ежедневно, ежечасно и не нуждается в формализации, если только речь не идет о ситуациях конфликта, когда вдруг, не дай бог, требуется юридически значимый документ оценки, подкрепленный хорошей доказательной базой. Во всех других случаях аттестация — не более чем формальное требование современной кадровой политики, и если вам удастся использовать этот инструмент каким-то образом еще и для пользы дела, для пользы развития ваших сотрудников, то применяйте его на здоровье.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Раньше, помню, в корпорациях спускались даже планы по показателям: сколько каких оценок в среднем должно быть в организации, по науке. Например, «неудов» не может не быть, и желательно 10%, так же как и «отличников». Так что хочешь не хочешь, а одному из десяти ваших сотрудников приходилось давать фактически негативную оценку, влияющую на многие блага... Ну что это, если не крайняя степень формализма?

К чести некоторых корпораций, эту статистическую норму недавно отменили, но сколько же наносного, схоластического осталось во всех этих процессах...Та же «работа с кадровым резервом», которая на моем почти четвертьвековом карьерном опыте на рынке информационных технологий не сработала ни разу. И я знаю почему: устойчивость коллектива зависит от прогнозируемости развития бизнеса, от стабильности, от понятных правил «карьерного лифта». А если эти условия не соблюдаются (а они не соблюдаются ни рынком, ни самой корпорацией — увы, которая меняет стратегию и тактику чуть ли не каждый год, что и понятно, ведь рынок же волатилен!), то текучесть кадров повышается, долгосрочные инвестиции не в почете, и возникающая «подвижность» самого лучшего, выверенного, сто раз обсужденного и утвержденного на всех уровнях кадрового резерва приводит к тому, что выбирать приходится не из тех, кого наметил когда-то, а из тех, кто тривиально есть в наличии.

Картина резерва меняется быстрее, чем возникают новые вакансии. И опять-таки у хорошего руководителя картина кадрового резерва должна быть в голове всегда, постоянно, а не на конкретную дату, когда вдруг придет очередная разнарядка из головного офиса.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Формализация и здесь бесполезна. В отношении же себя, любимого, стоит помнить, что ваша собственная аттестационная оценка есть результат ваших выстроенных (или не выстроенных) отношений с вашим начальником. Результаты производственной деятельности важны, но не являются определяющими. Ключевой фактор здесь — это понимание начальником вашей «добавленной стоимости» в построении бизнеса и в управлении вверенным вам коллективом. Все хорошо, когда все хорошо, простите за тавтологию.

Но если взаимопонимания нет, скорректировать, оспорить или отменить оценку руководителя не получится. И это проверено. Система не настроена на диалог, хотя эта функция заявлена в меню. Конечно, иначе зачем бы, спрашивается, огород городить с фидбэком, с беседами по душам, с разработкой планов развития и прочим? В случае негативной оценки вашей деятельности за аттестационный период моей рекомендацией будет попытать счастья в другой компании и у другого руководителя, а если шаблон повторится, то искать проблему в себе. При правильном построении взаимоотношений у грамотного карьериста оценка обязана быть только «отлично» или на крайний случай «хорошо».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей