Как управлять людьми в разных
часовых поясах

В современных компаниях все чаще встречается ситуация, когда члены одной команды рассеяны по всему свету: вы сидите в штаб-квартире в Нью-Йорке, подчиненные — в Денвере и Шарлотте, или вы из Сан-Франциско управляете сетью фрилансеров в Лос-Анджелесе и рабочей группой в Минске. Как контролировать сотрудников, отделенных от вас пространством и временем? Какие шаги следует предпринять для укрепления доверия и открытого общения? Как установить четкие процедуры? И как помочь этим сотрудникам влиться в команду?

Что говорят специалисты

Одно из главных заблуждений насчет управления удаленными специалистами — будто бы для этого требуются принципиально иные навыки. «Мы перестраховываемся и обращаемся с людьми из других стран и виртуальными командами так, словно это сказочные единороги, — говорит Марк Мортенсен, профессор организационного поведения в INSEAD. — Однако не следует считать их чем-то особенным: это такие же профессионалы, они работают в вашей компании — и их назначение в том, чтобы хорошо делать дело. Так их и настраивайте». И все же с этой оговоркой менеджерам требуются дополнительные усилия, чтобы добиться позитивной динамики в команде, чтобы работающие удаленно сотрудники ощутили связь с коллегами. «Требуется проактивный подход», — советует Кит Феррацци, основатель и гендиректор Ferrazzi Greenlight. Итак, если ваша команда состоит из людей, проживающих в других часовых поясах, или же из специалистов, работающих из дома (как в штате, так и фрилансеров), или же из сочетания тех и других, вот несколько советов, которые помогут вам наладить дело.

Задайте ожидания

«Руководитель должен заранее определять ясные и четкие требования и основные правила, по которым будет строиться взаимодействие», — говорит Феррацци. Если не соблюсти это условие, все посыплется. Он рекомендует «установить принципы подотчетности» с самого начала работы, установив вехи — ежемесячные, квартальные и годовые, а также «цели, от которых нельзя отклоняться». Имея такое расписание, вы сможете «регулярно сверять часы», точно так же, как с теми сотрудниками, которые сидят в соседнем кабинете. «И все должны видеть, — уточняет Мортенсен, — что вы предъявляете одинаковые требования всей команде». Удаленные работники должны знать, что с ними обращаются, как с другими: полное равенство.

Проводите инспекцию по заранее составленному графику

Не существует точных правил, как часто требуются личные встречи с дистанционно работающими членами команды, но Мортенсен рекомендуется встречаться регулярно, особенно на первых порах. «Если получится наведаться к ним, когда вы только приступаете к совместной работе, это лучше всего, — утверждает он. — Разговор наедине, лицом к лицу, задает тон дальнейшего общения, и человек чувствует себя с вами естественно и спокойно». «По мере того как работа налаживается, важнее будет предсказуемость, чем излишняя частота встреч, — предупреждает Мортенсен. — Если подчиненные знают, что вы неизменно появляетесь раз в полгода, доверие укрепляется». Приехав в гости, постарайтесь понять условия здешней жизни и особенности удаленной работы именно из этого места. «Поучаствуйте в переговорах со штаб-квартирой, и вы увидите ситуацию глазами местных специалистов», — советует Мортенсен.

Поощряйте общение

Ключ к управлению отношениями с удаленными сотрудниками, по мнению Феррацци, в том, чтобы «создать уместную систему» коммуникаций, определить, как быстро сотрудники должны отвечать на электронные письма, какие принимаются меры контроля, по каким дням обязательно выходить на связь. «Если руководитель не сформирует стабильные, открытые каналы коммуникации, удаленный специалист почувствует себя и правда ''удаленным'', забытым», — поясняет он. Также важно проводить регулярные, достаточно частые командные собеседования и постараться подобрать время, которое будет удобно всем. Если члены подобного коллектива рассеяны по разным часовым поясам, имеет смысл менять расписание встреч, иначе кому-то из сотрудников постоянно будет выпадать неудобное время. Поощряйте коллег пользоваться мгновенными сообщениями, блогами, вики, другими инструментами и приложениями для совместной работы в интернете. «Члены команды должны сознавать свою обязанность всегда быть на связи», — говорит Мортенсен.

Стимулируйте незапланированные встречи

Незапланированный разговор сотрудников полезен для свободного обращения информации в компании», — напоминает Мортенсен. Поэтому руководитель обязан организовать, буквально сочинять такие «встречи у кулера». «Видеосвязь между филиалами создает ощущение единого пространства и больше возможностей для спонтанных и зачастую весьма продуктивных разговоров, — полагает он. — Поначалу это кажется странным, но где-то на десятый день люди привыкают». Если же невозможно постоянно держать камеру включенной, то Феррацци рекомендует использовать Skype или WebEx. «Видеотехнологии, — говорит он, — соединяют нас и сближают, придают задушевность удаленному общению».

Взращивайте близость

Чтобы сблизиться с подчиненными и добиться их доверия, нужно знать их лично. «С удаленными специалистами такое сближение требует дополнительных усилий», — предупреждает Мортенсен. Он советует отводить первые минуты телефонных разговоров и видеоконференций «просто на болтовню». Поговорите о том, о чем обычно болтаете на работе: то есть о планах на выходные, о детях и собаках, о футболе. Поощряйте своих подчиненных общаться в таком же ключе с удаленными коллегами. «Из такого общения вырастает взаимопонимание, доверие и товарищество. Виртуальные команды скрепляются такими человеческими мелочами», — говорит Феррацци.

Пусть они почувствуют себя членами единой команды

Физическое расстояние провоцирует блокирование по принципу «мы против них». Мортенсен предупреждает: «Очень важно следить за выражениями, которые вы используете в разговоре с удаленными специалистами, ни в коем случае не допускать разделения в коллективе». Сосредоточьтесь на том, что у вас и ваших подчиненных имеется общего — хотя бы на целях и задачах компании. И помните, что такие люди порой чувствуют себя невидимками, их работу и их усилия словно бы никто не замечает. Не скупитесь на публичную похвалу и признание заслуг удаленных специалистов. «Они должны быть уверены, что их труд пользуется признанием, и коллеги поймут, как много от них пользы», — рекомендует Мортенсен.

Основные принципы

Что делать

• Постарайтесь узнать своих подчиненных лично, отводите несколько минут встречи или телефонного разговора на обычную болтовню.
• Установите расписание виртуальных встреч как между вами и подчиненными, так и между удаленными подчиненными и другими членами команды.
• Используйте видеотехнологию для спонтанного общения членов команды.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Не делать

• Не применяйте к работе удаленных сотрудников критерии, отличающиеся от критериев оценки других коллег. Вся командная работа должна строиться по единым параметрам.
• Не старайтесь слишком часто посещать удаленных работников — регулярные и предсказуемые визиты полезнее частых и внезапных.
• Не забывайте хвалить удаленных работников, чтобы их заслуги не оставались незамеченными.

Кейс №1: Объединить сотрудников общей целью

Арвинд Сарин, соучредитель и гендиректор Copper Mobile, компании, разрабатывающей мобильные приложения, руководит сотней сотрудников, распределенных между штаб-квартирой в Далласе, штат Техас, и офисом в Индии. Большинство клиентов проживают в Северной Америке. Из-за разницы часовых поясов между членами команды начались раздоры. Они ворчали: «Те-то уходят домой в шесть, а мы тут сидим до ночи», — поясняет Сарин.

Чтобы смягчить взаимное недовольство и сплотить команду, Арвинд решил откровенно обсудить с коллективом финансовую ситуацию и цели компании. Он начал с крупного проекта, который Copper Mobile выполнял по заказу одной корпорации из Лос-Анджелеса. «Чтобы все подключились, я разъяснил им нашу стратегию, и все — и разработчики в Индии, и руководство в Далласе — поняли, куда мы идем», — вспоминает он.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Он постарался «выложить все» коллективам обоих офисов, «чтобы каждый понял, чего ждать» и чтобы все сплотились вокруг единой цели — успешно осуществить проект. «На встречах мы объясняли, какой доход принесет нам этот клиент, какие будут расценки, на какой срок рассчитано соглашение, сколько программистов нужно привлечь и почему это для нас — ключевой проект», — объясняет он.

Такая откровенность сплотила команду и стимулировала совместную работу. Проект обернулся величайшим успехом. «Когда люди не получают информации, они закладывают наихудший вариант, — говорит Арвинд. — Но когда мы сформулировали цель и объяснили сотрудникам, чего мы пытаемся добиться, то у нас все получилось».

Кейс №2: не упускайте возможности личного сближения

Манон ДеФелис, основатель и гендиректор Inkwell, компании по подбору кадров, руководит полностью виртуальной командой.

В настоящее время у нее 11 сотрудников, все они работают из дома, находясь в разных городах США. Поиском кадров и развитием бизнеса занимаются в Нью-Йорке, правовыми аспектами — в Вашингтоне, округ Колумбия, имеются также члены команды в Остине, штат Техас, Майами и Миннеаполисе, а сама Манон проживает в штате Коннектикут. «Поскольку мы — виртуальная команда, нам не удается поболтать в перерывах», — говорит она. В результате приходится приложить дополнительные усилия, чтобы сблизиться с коллегами, чтобы все члены команды чувствовали связь и доверие друг к другу.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Ради этого Манон использует любую возможность собрать коллег и пообщаться лицом к лицу. Недавно ей нужно было провести в Нью-Йорке ответственную встречу, и она попросила помочь не только местных сотрудников, но и тех, кто мог добраться из других городов, а потом устроила для всех праздничный ужин. «Мы не тратимся на аренду офиса, так что я могу угостить команду ужином в дорогом ресторане. Я хочу, чтобы все перезнакомились, поболтали о женах, мужьях и детях, как это делают сотрудники, которые трудятся в одном помещении», — поясняет она.

Манон также поднимает моральный дух коллектива порциями щедрой похвалы. Она регулярно рассылает циркуляры с похвалой конкретным сотрудникам за удачно выполненное поручение. Эти письма, как она считает, обеспечивают человеку общее признание. «В офисе ваш босс может крикнуть вам в коридоре: ''Молодец, отлично справился с проектом'', и все услышат и поймут, какой вы ценный кадр. Но применительно к удаленным специалистам такой возможности нет. Поэтому я хвалю их в письме и ставлю в копию всех коллег — и те словно бы ''подслушивают'' наш разговор», — говорит Манон.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей