читайте также
Правильный выбор клиента — залог успеха
Саймонс Роберт
Почему неопытные гендиректора так успешны
Экономика после COVID-19: новые угрозы и возможности
Мартин Ривз, Пол Шварц, Филипп Карлссон-Шлезак
Идеальная мозаика из разнотипных деталей
Пользер Джеффри
читайте также
Испытывает ли ваша команда стресс? В наши дни каждый перегружен делами и чрезмерно занят. Но, даже если члены вашего коллектива в буквальном смысле завалены работой, они не обязаны жертвовать своим здоровьем и личным счастьем. Что вы можете сделать, чтобы уменьшить стресс, в котором находятся ваши люди? Как помочь им сконцентрироваться на действительно нужных задачах?
Что говорят эксперты
Поскольку вы руководитель, то ваша основная обязанность — помочь своим сотрудникам найти баланс. Разумеется, вы хотите видеть результат, но ведь вам не нужна команда, которая подвергается постоянному риску эмоционального и физического выгорания на работе. Как показывают исследования, память, внимание и концентрация страдают, когда люди пытаются управлять постоянным потоком сообщений и отвлекающих факторов, которые являются неотъемлемой частью повседневной деятельности в офисе. Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги «Never Check E-Mail in the Morning», видит это каждый день. «Почти каждый стремится сфокусироваться на работе, — утверждает она. — Мы хотим думать, выстраивать стратегию, но, поскольку эти функции требуют глубокого анализа и погружения в проблематику, нас затягивают срочные задачи, требующие быстрого решения, мы теряем время на встречи и сообщения, которые сыплются на нас в течение всего рабочего дня, вместо того чтобы заниматься действительно важными проектами». Лайан Дэви, вице-президент Knightsbridge Human Capital и автор книги «You First», соглашается, что ничто так не убивает боевой настрой и не провоцирует отсутствие интереса к работе, как чрезмерная загруженность. Ваша задача как начальника помочь сотрудникам справиться с хаосом, уменьшить уровень стресса и убедиться, что ваша команда может справиться со сложными проектами.
Подведите команду к решению действительно важных проблем
Первый шаг, по мнению Дэви, заключается в том, чтобы определить, какой вклад вносит ваша команда в общее дело. Начните с простых вопросов: «Что ждет компания от моих подчиненных? С чем не сможет справиться никакой другой коллектив?» Дать ответ на них нужно не только самому себе, сидя в кабинете — поговорите об этом со своими людьми. Поставьте цель перед вашими подчиненными — это станет основополагающим принципом, в соответствии с которым люди будут расходовать свое время, и «лакмусовой бумажкой», выявляющей, какую именно работу должны выполнять ваши сотрудники, а от какой отказываться.
Оценивайте и корректируйте объем работы своих сотрудников
Оценивайте каждый проект с точки зрения того, что Дэви называет «лакомым кусочком»: это особенная задача, стоящая перед вашим коллективом, то, в чем ваши люди реально сильны и что представляет важность для достижения конечных целей организации в целом. «Обязанность руководителя — разработать план действий, который позволяет каждому проявить свои лучшие качества и забыть о необходимости выполнять бессмысленную рутинную работу, нередко “спускаемую” вниз топ-менеджментом компании», — говорит она. Когда вам поручают новое задание, не произносите «да!» автоматически. «Не забывайте оценить каждый проект с точки зрения его потенциала для вашей команды: будут ли реализованы все имеющиеся у вас преимущества», — советует Моргенштерн.
Составляйте расписание так, чтобы работать непрерывно
«Когда вас что-то отвлекает на работе, — отмечает Моргенштерн, — требуется как минимум 20 минут, чтобы вновь сконцентрироваться на решении текущей задачи». Стимулируйте своих людей выделять каждое утро час или более (команда Моргенштерн выделяет три часа) для спокойной и продуктивной работы. «Убедитесь, что все понимают необходимость непрерывной работы именно в это время, что не стоит отвлекаться от деятельности, за исключением случаев крайней необходимости», — рекомендует она. Ставя такую цель для своей группы, вы увеличиваете концентрацию коллектива на работе и предупреждаете отлынивание. Также следите за тем, чтобы ваши подчиненные знали, как разбивать крупные проекты на мелкие задания, которые можно выполнить за время, отведенное вами для стратегической работы. «Как только они начнут эффективно использовать свои часы, — говорит она, — их продуктивность увеличится».
Выбирайте время для проведения рабочих встреч
«Встречи могут быть пустой тратой рабочего времени», — утверждает Дэви. Чтобы избежать этой проблемы, нужно разработать четкий план повестки для каждого конкретного мероприятия, что обеспечит продуктивность обсуждения и эффективность принятых решений по поводу ключевых проектов команды», — добавляет она. Моргенштерн уверена, что управленцам необходимо выносить на обсуждение не более трех вопросов. Кроме того, они должны решать, кто будет присутствовать на рабочей встрече и устанавливать точное ее время, а последние 15 минут отводить на объяснение того, что следует предпринять участникам совещания. И еще: убедитесь, что встреча на самом деле необходима. «Зачастую достаточно отправить обычное электронное письмо или дать краткие замечания в сообщении, это займет куда меньше времени», — утверждает она.
Устанавливайте ограничения на использование электронной почты
Современные технологии позволяют постоянно быть все время на связи, то есть и вечером, и в выходные вы не отключаетесь от рабочего процесса. Однако если членам вашей команды не давать передышку, такая вовлеченность становится контрпродуктивной. Моргенштерн предлагает устанавливать строгие границы рабочего дня и отправлять по окончании его только электронные письма, в которых вы отвечаете лишь на вопросы, не терпящие отлагательств. «Огромное количество людей чрезмерно привязано к своим телефонам, но с течением времени большинство из них осознает, что лишь немногие вопросы не могут ждать и что гораздо важнее сохранять связь с тем, что на самом деле имеет значение как с личностной, так и с профессиональной точки зрения», — говорит она. «В действительности мозг уже настроен на отдых к концу рабочего дня, — добавляет Дэви. — Не выделяя на него времени, мы взваливаем на себя непосильную нагрузку и чувствуем излишнюю напряженность».
Руководствуйтесь примерами
Устанавливая новые правила для своей команды, в первую очередь научитесь отвечать за свои слова и выполнять обещания. «Борьба с чрезмерной нагрузкой начинается сверху», — говорит Дэви, обращаясь к таблицам учета времени Джеффа Вайнера на LinkedIn, где отмечено время, потраченное на «ничегонеделание». Обсудите со своими людьми, что вы делаете и для чего, как рекомендует Моргенштерн, и если какая-то из ваших инициатив не прижилась, примите это во внимание и попробуйте что-то другое, но продолжайте двигаться вперед. Продемонстрируйте свою готовность к изменениям. «Требуется время, чтобы поменять привычки, — утверждает она. — Однако если вы почувствуете, что полностью реализовываете как свой потенциал, так и потенциал ваших подчиненных, вы никогда уже не отступитесь».
Запомните это
Что стоит делать
- Решить, в чем уникальность умений и навыков вашей группы, какой опыт у ваших людей
- Уменьшить количество или полностью исключить задания, которые не вписываются в рамки основных функций вашего коллектива
- Выделять время для важной работы, требующей от вас высокого профессионализма
Чего не стоит делать
- Направлять письма клиентам в любое время дня и ночи: установите лимиты на использование электронной почты
- Организовывать рабочие встречи, не имея определенной цели — придерживайтесь повестки дня
- Недооценивать важность собственного поведения — для членов вашей команды вы сами устанавливаете нормы собственным примером
Пример №1: Станьте хорошим примером
«Мы полностью интегрированы в сообщество и отрасль, поэтому нам необходимо четко понимать, что нам нужно в огромном потоке информации, и правильно расставлять приоритеты, — считает Линдси Таррантин, вице-президент и главный редактор компании CNET. — Иначе вся наша работа пойдет насмарку».
Чтобы не перегружать своих сотрудников, она ставит конкретные сроки для выполнения любого задания и делает все, чтобы каждый член ее команды представлял себе конечный результат: «Только так вы сможете выполнять ежедневные обязанности, приближаясь к своей конечной цели — каким нетрадиционным способом донести информацию до потребителя».
Линдси часто находит время для себя в своем рабочем календаре и старается выключать рабочий мессенджер CNET, если необходимо побыть в тишине и подумать. Она хочет, чтобы ее подчиненные делали то же самое, ведь, как правило, в течение рабочей недели каждый доступен для обсуждения рабочих вопросов. «Недостаточно просто установить дедлайн, — считает Линдси. — Важно потратить немного времени и объяснить сотруднику, что ты делаешь и для чего. Моя задача в том и состоит, чтобы быть уверенной, что вся работа сделана, а команда покидает офис с уверенностью в завтрашнем дне».
Пример №2: Всегда находите время для самой важной работы
«Сотрудники нашей компании часто сталкивались с проблемой большой загруженности на работе», — говорит Стивен Хэндмэйкер, директор по маркетингу независимого страхового маклера — фирмы Assurance. Огромный поток электронных писем, постоянные рабочие совещания и необходимость часто отвлекаться в процессе работы довели многих до точки кипения. Руководство организации пригласило консультанта, чтобы тот помог снять это напряжение. Его вердикт был — расставить приоритеты.
Каждый член нашего коллектива вне зависимости от загрузки должен был скорректировать собственное расписание, выделив в нем несколько часов на выполнение особенно важной работы. «Консультант предложил освободить 15 часов в неделю, — вспоминает Стивен, — что стало для всех большой неожиданностью».
Тем не менее наша инициативная группа, в том числе и гендиректор, а за ним и все сотрудники нашей компании, решили все-таки попробовать распределить время в своих планах и расставить приоритеты в повседневной деятельности. «Фирме потребовалось около 6 месяцев, чтобы привыкнуть к новой системе», — говорит Стивен. Теперь в рабочих календарях большинства сотрудников Assurance имеется от 8 до 10 часов в неделю для реализации важных проектов. К тому же все коллеги стараются поддерживать друг друга, настраивая каждого члена коллектива, что именно такой подход является наиболее эффективным. И если Стивен замечает, что кто-то отходит от принятой в офисе системы планирования рабочего времени, то он встречается с этим человеком и выясняет причину.
Чем хороша система планирования рабочего времени? «Нам известно наверняка — наша рабочая команда стала счастливее», — уверен Стивен. Мы получили награды от журнала Fortune и газеты The Chicago Tribune как организация, в которой мечтают работать люди. Мы заметили, как быстро прижилась эта практика в нашей повседневной жизни, а значит, это правильный путь. Мы ценим и уважаем труд своих коллег, а потому нам важно дать им возможность спокойно выполнять свою работу.