Повысьте наконец зарплату тем, кто этого
реально заслуживает

Самое важное дело на работе — это общение с другими людьми. Это главное, о чем мы с Дженнифер Магнолфи и Грэгом Линдси написали в статье «Офис как место для тусовки» в Harvard Business Review.

Если это звучит как недоказуемые общие слова, раздутые учеными, то это не так. У нас есть данные, собранные специальными сенсорами. Они помещаются на сотрудников и измеряют, как люди общаются друг с другом, кто с кем говорит, как они передвигаются по офису и где проводят время. С замечательной последовательностью эта информация показывает, что именно повышает результативность работы. Эффективность растет за счет того, что мы называем «столкновениями» — случайные встречи и незапланированное общение между работниками умственного труда как внутри, так и снаружи организации. Мы спроектировали офисное пространство так, чтобы увеличить возможности для этих столкновений, и наблюдали, как следом за этим возрастала эффективность, будь то скачки в производительности или даже резкий рост продаж. Важно отметить, что мы не собирали данные о содержании общения. Похоже, что сам акт «перемешивания» людей между собой подгоняет эффективность.

Некоторым может показаться, что так просто не должно быть. Американцы в особенности любят думать о производительности как о достижениях конкретного индивидуума. Мы измеряем эффективность на основе личного вклада в общее дело, например, написанными строками кода, произведенными гаджетами, выполненными заданиями или отвеченными письмами. Идея о том, что уходить от своего стола (а значит, с места работы!) — это не только хорошее, но наилучшее средство из всех, что можно сделать, кажется немного странной.

Но так не должно быть. Давайте проработаем эту мысль на простом гипотетическом примере. Представьте себе, что вы придумали новый способ делать что-то, который экономит 4 часа рабочего времени в неделю. В течение года это сэкономит вам 208 рабочих часов.

Читайте материал по теме: «Я» и «мы»: найти равновесие­

Теперь представьте себе, что вы потратили 10 часов на обучение своему новому приему 10 своих коллег. Из-за этого в годовом выражении ваш прирост в производительности будет на 5% ниже: то есть вы сэнономите всего 198 часов. Но ваши 10 коллег вместе сэкономят 2080 часов. Поэтому, если бы вы раскусили секрет быстрой работы и сосредоточились исключительно на своей личной производительности, а не поднялись бы из-за стола и не научили бы других, вы потеряли бы возможность сэкономить для компании 1882 рабочих часа.

Очевидно, гораздо лучше встать и поговорить с другими о своем открытии. Но это всего лишь гипотеза; случается ли такое в реальном мире?

Очень похоже, что да. Вот вам пример: в одном из наших проектов мы изучали ИТ-компанию, которая конфигурирует серверные системы стоимостью в несколько миллионов долларов. Сотрудникам платили на основании того, как быстро они отконфигурируют одну систему, что занимало у них от 5 минут до 8 часов. Используя сенсоры, которые были главным инструментом нашей работы, мы проследили, кто с кем говорил, а также зафиксировали точное время начала и окончания выполнения каждого задания.

Читайте материал по теме: Как работу сделать игрой

Наши аналитики обнаружили нескольких людей, с которыми все так или иначе поговорили во время работы над поручением. После беседы с этим неформальным экспертом люди выполняли задание за треть от своего обычного времени. Они получали советы по поводу того, как быстрее решить задачу.

В течение месяца умение неформального эксперта взаимодействовать с другими и его знания помогли команде сэкономить около 265 рабочих часов. Но вот в чем загвоздка: поскольку эти знатоки помогали другим, сами они по производительности находились на среднестатистическом уровне, поэтому получали меньше, чем те, кому они помогали — ведь зарплата зависела от индивидуальной производительности.

С позиций организации это полная бессмыслица. Система поощрений в компании построена таким образом, который ограничивает коллективную производительность, заставляя каждого концентрироваться лишь на личной. Те, кто приносит наибольшую пользу — неформальные эксперты — по сути, штрафуются более низкой зарплатой за свою помощь в повышении эффективности всей команды.

К сожалению, такая ситуация складывается довольно часто. Сотрудники чувствуют, что их принуждают сосредотачиваться только на себе и собственной производительности, поскольку именно она является основой их оценки и, следовательно, вознаграждения. Стимулы, основанные на индивидуальных успехах, приводят к тому, что мы перестаем видеть широкую картину. Совместная работа над общими целями требует прежде всего коммуникации. Так почему же мы не признаем и не поощряем эту самую коммуникацию?

Читайте материал по теме: Осторожно, открытое пространство!

Наилучший способ изменить ситуацию — реструктуризация финансовых стимулов в сторону поощрения такого поведения. Следует создать премии за групповые показатели, подталкивать людей к тому, чтобы они делились информацией и работали сообща, помогая преуспеванию всей фирмы.

Однако это стимулирование нельзя рассматривать в отрыве от остальных процессов. Оно просто не сработает в компаниях, корпоративная культура которых не приветствует обмен мнениями и общение. Если начальство проедает сотрудникам плешь за слишком длинный перерыв на обед, новые вознаграждения не помогут. Если фирмы будут продвигать рекордсменов-одиночек, попросту не замечая неформальных лидеров, вдохновляющих других, то система поощрений вовсе не сработает. Компаниям необходимо встраивать дружеский обмен и коммуникацию в свой «генетический код».

Поэтому посоветуйте своим людям пойти пообедать с коллегой, выпить кофе в коллективе и просто посидеть вместе в служебное время. Общение на работе должно быть не просто приемлемым, оно должно само собой подразумеваться. В конце концов мы работаем не в одиночку, а в компаниях именно потому, что многие задачи легче решаются сообща. Помощь коллегам должно стать нормой поведения на работе. Только так каждый из нас добьется личного успеха.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист