Почему вашей компании так
нужны новобранцы

Руководители часто смотрят на новичков в организации не только как на долгосрочные активы, но еще и как на краткосрочную головную боль. Их надо вводить в курс дела, обучать и меньше нагружать до тех пор, пока они не войдут в рабочий ритм — а это неизбежно тормозит работу всего отдела.

Но такого попросту не должно быть. Исследуя то, как неопытные люди справляются со сложным задачами, я постоянно обнаруживала, что новобранцы (будь то новоиспеченые выпускники университетов или опытные профессионалы, перешедшие из других организаций или отделов) показывают на удивление высокие результаты.

Поскольку они ощущают острую нехватку знаний или навыков, они держат ухо востро, двигаются быстро и работают эффективно. Новички не подходят для задач, в которых требуется техническое совершенство или где одна ошибка может все погубить. Напротив, они особенно преуспевают в интеллектуальном труде инновационного характера, где нужно действовать быстро, сообразуясь с постоянно меняющейся обстановкой. Например, в сфере науки и технологии, где объем информации удваивается каждые девять месяцев и устаревает со скоростью 30% в год, 85% технических знаний человека становятся ненужными в течение пяти лет. Сегодня для многих специалистов способность к обучению значительно ценнее, чем накопленные знания.

Наше исследование обнаружило, что новички особенно сильны в трех областях.

Использование советов целой сети экспертов. Не имея достаточно знаний и идей, новобранцы не стесняются обращаться за руководством к другим. В ходе исследования мы выяснили, что новички в четыре раза чаще просят о помощи, а вероятность того, что они прислушаются к совету, выше на 50%. Они ищут экспертного мнения на 40% чаще своих опытных коллег и при этом привлекают к этому делу в пять раз больше людей.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Возьмем Джеффа, ИТ-менеджера из паевого фонда Vanguard. Когда ему внезапно поручили управление контрактами, сферу, в которой у него не было опыта, он был совершенно выбит из колеи. Но затем Джефф стал систематически обращаться к 25 разным людям, хорошо разбирающимся в этом деле, и через несколько недель выстроил целую сеть экспертов для консультаций.

Если вы хотите получить доступ к большому объему знаний, задумайтесь о том, не дать ли работу новичку и не позволить ли ему или ей искать ответы на сложные вопросы. Заполучив эксперта, вы приобретаете одного специалиста; с новобранцем вы получаете доступ к десяткам профессионалов.

Разведывание новой территории. Новички понятия не имеют, что некая новая идея или возможность неосуществимы, поэтому они с готовностью исследуют новые рубежи. Они желают преуспеть больше остальных, и им некуда отступать, поэтому они чаще импровизируют, проявляют находчивость и обходятся самым малым, чтобы осуществить свои амбициозные проекты.

Например, гендиректор компании Reputation.com Майкл Фертик никогда не говорит новым сотрудникам отдела развития бизнеса, с чего начать процесс продаж или каков должен быть объем первой сделки. «Не имея указаний, они часто начинают общение на самом верху организации, и многие, в конце концов, приносят на подпись гораздо более крупные контракты, чем наши опытные продавцы», — объясняет он.

Читайте материал по теме: Как научить сотрудников соображать быстро

Если вы хотите, чтобы кто-то ответил на сложный вызов или воспользовался неслыханной возможностью, возможно, новичок — ваш лучший выбор.

Активизация инноваций. У вновь прибывших более крутая кривая обучения, но, поскольку они осознают свою некомпетентность и хотят закрепиться, они чаще намного быстрее приносят результаты.

В нашем сравнительном анализе новобранцы получили на 60% больше очков за своевременность результата, чем их многоопытные коллеги. Поначалу они осторожничают, пока собирают данные и изучают ситуацию, но, как только включаются в процессы полностью, они действуют быстрее. Поэтому эти люди лучше всего подходят для подвижных и горизонтальных проектов.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Когда eBay переделал свою программу ориентации новых сотрудников таким образом, что они не просто узнавали факты о компании, но немедленно принимались приносить ей реальную пользу, результаты были весьма впечатляющими. Как только им сказали, что можно не стесняться делиться своими идеями, выпускники 2013 года за первые месяцы работы внесли на 25% больше предложений для патентов (из которых необычно высокая часть была подана в патентные органы), чем в среднем это было раньше по компании.

Используйте таланты своих новичков, чтобы генерировать свежие идеи, экспериментировать, достигать быстрых функциональных результатов и получать обратную связь от клиентов.

Новые сотрудники гораздо способнее, чем о них думают. Вместо базового обучения попросите их вносить свой вклад с самого начала. Необязательно более плотно ими руководить; их нужно ввести в игру, показать правильное направление и позволить играть.

И последнее: вообще-то особые качества новобранцев может проявить каждый. Вам удастся по-настоящему преуспеть, если вы заставите всю свою команду перенять мышление новичка (мобилизацию экспертов, разведку новой территории и продвижение инноваций), когда в этом есть необходимость — независимо от возраста и стажа работы.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей