Ставьте интересы компании выше интересов
своего отдела

Допустим, вы отвечаете за обслуживание клиентов в крупной финансовой фирме с множеством разнообразных услуг. Вы сосредоточились на своей задаче, и ваш отдел — лучший. Успех и заслуженная слава. Гендиректор вводит вас в руководство компании.

Вы, разумеется, по-прежнему занимаетесь обслуживанием клиентов, и в вашей команде есть несколько сотрудников, без которых вы как без рук — но их также просят помочь другому отделу, который привлек несколько крупных клиентов и в итоге сумеет принести всей компании заметно бОльшую прибыль. Вы, как руководитель отдела по работе с клиентами, понятное дело, не хотите делиться ценными кадрами. Уступите ли вы члена своей команды, поставите ли свой отдел в трудное положение ради блага всей компании?

Если ваш ответ — «да», то вы настоящий «руководитель компании», редкий образчик босса, которому хватает проницательности и дисциплины, чтобы принимать решения в интересах не только какого-то отдела или направления работы, но в интересах всей организации, даже если эти интересы вступают в конфликт с его непосредственными задачами руководителя отдела или проекта. Десять лет назад я написал статью для Sloan Management Review о таких лидерах: оказывается, они не только весьма ценны, но и столь же редки.

С тех пор я беседовал с руководителями из разных стран, и практически все они подтверждают, что подобные люди крайне ценны для своей организации. Очень ценны — и таких, как они, днем с огнем не найдешь.

Почему это так? Недавнее исследование ICEDR, в которое были вовлечены гендиректора, начальники отделов кадров, владельцы предприятий, привело к тем же выводам и вместе с тем отчасти объяснило, почему мы не досчитываемся таких управленцев.

Их мало не потому, что на них нет спроса. Ценность таких руководителей становится все более очевидной, и это как раз понятно: свободное использование ресурсов заканчивается, важно ими правильно делиться. Ускоряется темп ведения бизнеса, правая рука должна непременно знать, что делает левая. Клиенты интересуются не продуктом как таковым, но комплексными решениями, так что все отделы компании должны постоянно и плотно сотрудничать. Невесть откуда появляются новые конкуренты, так что руководителям нужна полная картина о состоянии рынка и угрозах со стороны конкурентов.

Читайте материал по теме: Нанимайте не по резюме, а по реальным результатам

Вот почему неудивительно, что при опросе топ-менеджеров из 67 крупных транснациональных корпораций почти все они определили задачу выращивать таких лидеров как «крайне важную» — и ни один не счел ее неважной или даже не очень важной.

Без малого 45% респондентов ожидает, что от 50 до 75% их менеджеров проявят именно такие лидерские качества, и настаивает на том, что лидеров с высоким потенциалом нужно искать и продвигать уже в молодости. Один топ-менеджер из международной компании, занимающейся потребительскими товарами, сказал нам, что таких менеджеров нужно «сразу бросать на глубину»: компания вправе требовать от них такого рода адаптивности, уже когда они находятся на нижних ступенях карьерной лестницы — и вплоть до самого верха.

Но откуда возьмутся такие лидеры? И тут, как ни удивительно, выясняется, что большинство респондентов тратят на воспитание такого типа лидеров менее 25% своего времени и сил.

И это несмотря на то, что респонденты прекрасно понимали, с каким трудом воспитываются подобные личности. На вопрос, что мешает человеку вести себя как подобает «лидеру компании», респонденты чаще всего ссылались на противоречивые поощрения и на то, что «это не рассматривается как приоритет».

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Словом, топ-менеджеры ценят в своих сотрудниках умение думать о компании в целом и даже требуют от них такого умения, но не стараются его воспитывать, не предлагают соответствующие стимулы и никоим образом не афишируют в компании потребность в такого рода лидерах.

Менеджеры, привыкшие к строгой иерархии и разделению функций, вовсе не являются некомпетентными. Напротив, это умные, способные люди, каждый из них добивается высоких результатов в пределах своей зоны ответственности. Но пока не будет создана четкая система стимулов и приоритетов и пока руководство не начнет воспитывать действительно новых лидеров, их позиция по отношению к компании в целом не изменится — и тем хуже для организации.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей