Почему я перестал
нанимать умников

Статья Криса Аргириса «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться» полностью изменила мои представления о менеджменте. Я не только увидел многое в ином свете: я разуверился в том, во что верил раньше, и уверовал в то, чего себе и представить не мог. Такое вот влияние имели эти десять с половиной страниц!

В ту пору я руководил консалтинговой фирмой Monitor и за несколько месяцев до того, как эта статья вышла в номере за май — июнь, мы сформировали еще и Всемирный исполнительный комитет из четырех человек, так что работы у меня прибавилось.

С 1983 года и до тех пор мы следовали довольно простой формуле поиска кадров: бери самых умных консультантов, ведь люди с высоким интеллектом учатся быстро и надежно. У нас даже был лозунг (которого я теперь очень стесняюсь и привожу здесь лишь в качестве покаяния за то, что придерживался подобных взглядов). Гадский лозунг: «Дурак — это навсегда». Логика (извращенная) предполагала, что умного человека можно обучить искусству общения, но, если исходный материал жидковат, ничему уже не обучишь.

Мы обращались за кадрами в Гарвардскую школу бизнеса и, питая почтение к стипендиатам Бейкера (лучшие 5% в группе), старались набрать побольше людей из их числа. Но они не дали ожидаемых результатов, а иные просто позорно провалились. Как обычно бывает, мы списали проблему на неверное применение замечательной и безукоризненной теории. Значит, мы наняли умников, да не тех.

А потом я прочел «Привилегию умных: учиться, учиться, учиться», статью, внятно и убедительно доказывавшую, что умным людям учеба дается с огромным трудом. Они такие умные, что все время «щетинятся», как выражается Аргирис. Как что не так, они не пытаются сообразить, не их ли это вина или ошибка, нет, все причины они ищут вовне, винят кого-то другого — клиентов, которые сами не знают, чего хотят, чересчур сжатые сроки, недостаток ресурсов, неконтролируемые факторы. Они не учатся на ошибках, а потому обречены повторять их снова и снова.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Пока я не прочел эту статью, я бы закончил эту фразу оговоркой: «Несмотря на весь свой ум». После прочтения я говорю по-другому: «Именно потому, что они так умны». И я изменил всю свою философию и стал беспокоиться не о том, что «дурак — это навсегда», а о том, как бы умники не застряли пожизненно в умниках. И мы в Monitor радикально изменили политику подбора и продвижения сотрудников.

И еще один положительный и даже более важный эффект этой статьи: я задумался, правильно ли мы судим насчет других «безусловных благ». Вот мы же считали, что «ум» — в фирме Monitor это называлось «аналитическими способностями» — это всегда хорошо. Если у Тома рейтинг 10, а у Салли — 12, она нам больше подходит. А если у Хорхе 15 баллов, то он в этой тройке лучший. При этом не предполагалось побочных эффектов.

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Изъяны такого подхода очевидны. «Что слишком, то уже не на пользу», говорили и в древности. Но благодаря статье старинная мудрость соединилась в моей голове с практическими основами бизнеса. Например, если мы потратим слишком много времени на проект, разве это будет хорошо? Если вдвое увеличим команду, работающую над проектом, разве это пойдет на пользу? Да и чересчур большой счет тоже, знаете ли, сомнительное счастье для клиента. Больше офисов! Больше консультантов! Да кому все это надо?

С тех пор как я прочитал эту статью, я стал подозрительно присматриваться ко всем безусловным благам. Я проверил свои консультации, отношения с клиентами, свой стиль руководства в Monitor и свою работу декана в Школе им. Ротмана. И я научился лучше делать свое дело — спасибо за это Крису Аргирису, автору статьи «Привилегия умных: учиться, учиться, учиться».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей