Как избежать усталости от
совместной работы

Не бывает собрания или разговора по конференц-связи, где не пелись бы дифирамбы совместной работе людей из разных структурных и географических подразделений. В конце концов, исследователи связывают такое сотрудничество с повышением уровня инноваций в организациях, а также предполагают, что оно играет роль в улучшении качества руководства и принимаемых решений. Людям просто хорошо работать вместе: примерно так же, как порой бывает приятно обнять друга или погладить щенка.

Но у сотрудничества есть и неприглядная сторона, которую редко берут в расчет.

Представьте себе, что есть запрос на решение важной и сложной проблемы. Для этого собираются самые разные люди — представители различных бизнес-подразделений. В процессе участвуют все заинтересованные стороны. Производится сбор данных. Обсуждаются все возможные варианты решений. Запрашивается одобрение руководства. А затем... ничего не происходит. Опять собирается информация. Приглашается еще больше заинтересованных лиц. Проводится еще несколько сессий конференц-связи. Завязываются все новые дискуссии. Опять запрашивается одобрение руководства. И так снова и снова по кругу — и никто не знает, когда, где и как кто-нибудь, наконец, примет окончательное решение.

Это классический пример усталости от совместной работы. Если принимать подобную микстуру в больших дозах длительное время, то сия смесь отсутствия полномочий, неразберихи и нерешительности способна попросту отравить ваш коллектив. Поэтому встает вопрос: как можно извлечь из совместной работы все плюсы, при этом сведя к минимуму пагубное воздействие на моральный дух «усталости от сотрудничества»?

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Можете начать с двух нижеследующих вопросов. Если у вас будут на них четкие ответы, ваши шансы одержать победу над проблемами достаточно велики.

Какова цель проекта? Существует слишком большое искушение предположить, что все участники рабочей команды и так знают цель, поставленную перед ними. «Мы собрались, чтобы решить проблему, связанную с цепочкой сбыта», или «Нам нужно разработать новый продукт». Еще мы склонны думать, что коллектив и так понимает, что надо произвести на свет самое высококачественное решение с самыми низкими издержками и как можно быстрее. Все эти предположения ошибочны, они-то как раз и превращают хорошее сотрудничество в плохое. Например, когда команде неизбежно придется выбирать между самым дешевым и самым быстрым решением для цепочки сбыта, какое из них следует выбрать? А новый продукт: для чего мы его разрабатываем — для занятия премиум-сегмента или для подрыва рынка с целью привлечения новых потребителей? Эти решения требуют разделяемого всеми участниками стратегического видения, а не просто «полевого» анализа издержек и возможных прибылей.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Поэтому, прежде чем начать совместную работу, убедитесь, что все обладают предельной ясностью по поводу главной стратегической задачи. Это поможет команде отвечать на сложные вопросы по мере продвижения вперед.

Кто будет принимать окончательное решение? Придет время, когда, проанализировав все мысли и собрав все данные, команда должна будет что-то решить. И хотя четкое определение задачи проекта станет неплохой путеводной звездой, все равно противоположных мнений и необходимости компромиссов не избежать. Когда наступит этот момент, кто же сделает выбор? Будет ли это единоличное решение или же нужно голосование? Если голосование, то чье мнение будет решающим в случае равенства числа голосов?

Лучший момент для ответа на этот вопрос — это начало проекта, пока отсутствует напряженность и искушение назначить еще одну последнюю встречу, провести еще один раунд сбора информации или еще один сеанс конфернц-связи.

Читайте материал по теме: Нанимайте не по резюме, а по реальным результатам

Безусловно, некоторая степень усталости от сотрудничества присуща этому процессу от природы. Сама причина, по которой такие совместные проекты начинаются — наличие важного, противоречивого и при этом междисциплинарного вопроса, ответственность и контроль над которым распределены в равных долях между разными людьми. Десятки лет исследований доказывают, что подобные требующие большой работы и непонятно на ком висящие ситуации — классический рассадник производственного стресса и выгорания.

Но даже в подобной ситуации можно смягчить негативные аспекты. На деле у сотрудничества есть положительный момент, выходящий за рамки его (возможной) эффективности. Человеческим существам присуще быть вместе. Им это просто нравится. И это можно использовать для пользы дела — объективной и эмоциональной. Для этого всего лишь потребуется небольшое внешнее руководство и упорство в принятии решений.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей