Почему пирамида Маслоу не
всегда работает

Еще в начале 1940-х годов Абрахам Маслоу задумался о стимулах, управляющих поведением человека (я тоже занимаюсь этой проблемой), и в 1943 году он опубликовал первую статью об «иерархии потребностей и ценностей».

Ныне его теория изображается в виде пирамиды, хотя сам Маслоу в статьях к такой аналогии не прибегал: это уже иллюстрация из учебника. Нижний ярус пирамиды составляют физиологические потребности, то есть пища и вода, над ними — потребности в безопасности, потребность в любви и потребность в уважении. На самом верху находится самореализация (личный рост и раскрытие потенциала) — этого можно достичь лишь тогда, когда удовлетворены все остальные потребности.

Идея прижилась, чуть ли не все руководители использовали пирамиду в своей работе, не обращая при этом внимания на многократные оговорки Маслоу: мотивация динамична, различные побуждения в ней смешаны, человек ощущает ее как поток сознания, а не как отдельные элементы. «До сих пор мы обсуждали иерархию потребностей в четкой последовательности, однако на самом деле стимулы невозможно выделить жестко и однозначно», — предупреждал Маслоу. Его бы не порадовало, как мы нынче используем его теорию.

Разберем кейс. В качестве психолога и консультанта по организационному поведению я недавно присутствовал на стратегической сессии одной международной компании. Топ-менеджеры обсуждали, как вовлечь подчиненных в работу. Одна руководительница настаивала на материальном поощрении. Почему? Она сослалась на Абрахама Маслоу — мол, зарплата и бонусы обеспечивают людей пищей и кровом, то есть удовлетворяют физиологические потребности. А дальше сотрудники сами карабкаются по карьерной лестнице, стремясь к успеху, и по пути обретают высшую цель — ощущение, что их работа идет на пользу обществу. С ее точки зрения компания должна была в первую очередь позаботиться о материальной стороне вопроса.

Читайте материал по теме: За что мы любим наших строгих учителей

Не впервые я слышу на таких собраниях имя Маслоу. Сама пирамида сделалась неопровержимым «фактом». Ее упоминают в учебниках по пиару, в программах бизнес-курсов, на презентациях по лидерству. Главным образом с помощью этого аргумента проталкивают идею, будто вовлеченность сотрудников зависит только от удовлетворения базовых потребностей: дескать, справедливое жалование и безопасная рабочая обстановка важнее всего. Но вот загвоздка: пирамиду Маслоу не всегда можно перенести в мир реального бизнеса.

В развитых странах физиологические потребности работника, а также потребность в безопасности заведомо удовлетворены. Увеличение зарплаты и бонусы могут повысить заинтересованность, однако не стоит использовать их как единственное средство поощрения: эмоциональная составляющая может сыграть не менее, а то и более важную роль.

В недавнем исследовании компаний, выделяющихся необычайно высоким уровнем вовлеченности персонала, я спрашивал сотрудников, что их так сильно мотивирует, и только в 4% ответов фигурировала зарплата. В основном людей стимулировало чувство самостоятельности, ответственности и принадлежности к хорошей команде. У всех у нас есть знакомые, променявшие высокую зарплату и даже безопасность на любовь, уважение и самореализацию: бухгалтеры, ушедшие преподавать в школу; журналисты, которые едут в места боевых действий.

Читайте материал по теме: Социальное давление мотивирует лучше, чем деньги

Человеческие потребности не вмещаются аккуратно и по команде в пирамиду Маслоу. Мотивация гораздо более сложный процесс, и она уж никак не линейна. Не может быть одинаковых стимулов для всех. Маслоу и сам под конец жизни тревожился из-за такой вульгаризации своей теории и напоминал, что внутреннего удовлетворения человек достигает лишь в борьбе с собственными бесами. В 61 год он обратился к психоаналитику, чтобы излечиться от давнего подавляемого гнева.

Понятно, почему нас так привлекает его пирамида: удобно иметь перед глазами наглядный список мотиваций и ставить галочки. Но мы имеем дело не с механическим и не универсальным явлением: вовлеченность зависит от множества факторов, в том числе от морального духа команды и большей или меньшей независимости, от того, насколько интересна работа для персонала, от траектории личного развития членов коллектива и от всеобщего признания. Не руководствуйтесь в своей управленческой стратегии и в отношениях с сотрудниками только базовыми потребностями: любой ваш подчиненный намного сложнее, чем эта пирамида.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком